जब सलाहकारों को नियुक्त करना उन लाभों से अधिक हानि पहुँचाता है जो वे बनाने का वादा करते हैं
एक विरोधाभास है जिसे ब्रिटिश शैक्षिक संस्थानों ने बहुत देर से पहचाना। जब उन्होंने कॉर्पोरेट प्रबंधन के मैनुअल को अपनाकर प्रतिस्पर्धात्मक बनने की कोशिश की, तो उन्होंने ठीक वही खो दिया जो उन्हें किसी अन्य कंपनी से अलग बनाता था। फ़ाइनेंशियल टाइम्स ने इसे असहज सटीकता के साथ दस्तावेज़ित किया है: प्रबंधन सलाहकारों का निरंतर हस्तक्षेप यूके के विश्वविद्यालयों के संचालन के ताने-बाने को पुन: विन्यास कर रहा है, इस हद तक कि अब कई यह नहीं जानते कि वे किस बाजार की सेवा कर रहे हैं या कौन सी समस्या का समाधान कर रहे हैं।
यह पेशेवर प्रबंधन की आलोचना नहीं है। यह उस परिदृश्य का निदान है जब एक संस्थान उन उपकरणों को अपनाता है जो अन्य प्रकार के संगठनों के लिए डिज़ाइन किए गए हैं, बिना यह पूछे कि क्या प्रारंभिक मॉडल उनके संदर्भ में कोई अर्थ रखता है।
ग़ैर-स्थानीय मॉडल और उनकी अदृश्य लागतें
सलाहकारों ने विश्वविद्यालयों को एक पैकेज बेचा: प्रदर्शन मेट्रिक्स, मैट्रिक्स संरचनाएँ, शैक्षिक उत्पादकता के संकेतक और आय विविधीकरण की रणनीतियाँ। तर्क कागज पर उत्कृष्ट था। यदि विश्वविद्यालय सार्वजनिक वित्तपोषण पर अत्यधिक निर्भर थे, तो उन्हें व्यवसाय के रूप में व्यवहार करना चाहिए: नए खंडों को आकर्षित करना, परिचालन लागत कम करना और उच्च मार्जिन कार्यक्रमों का विस्तार करना।
समस्या वित्तीय निदान में नहीं थी। समस्या यह थी कि किसी ने पहले की रणनीतिक प्रश्न नहीं पूछा: इस संस्था की वह गतिविधि क्या है जो वास्तव में प्रतिस्थापनीय नहीं है, और उस परिभाषा की रक्षा करने के लिए क्या त्याग करना होगा?
ऐसी बातचीत के बजाय, संस्थानों को सामान्य ढाँचे मिले — वही जो एक लॉजिस्टिक वितरण श्रृंखला या एक टेलीकॉम कंपनी पर लागू होते हैं — और उन पर विश्वास के साथ लागू किए गए कि प्रबंधन आधुनिकीकरण का तात्पर्य संस्थागत मजबूती से है। उन्होंने कार्यक्रमों को विविधित किया, अंतरराष्ट्रीय कैंपस का विस्तार किया, प्रशासनिक इकाइयों को बढ़ाया और शैक्षिक क्षेत्र के बाहर की पृष्ठभूमि से निदेशक कार्यकारी नियुक्त किए। इसके पीछे एक कीमत है जो तात्कालिक उपाय नहीं दर्शाते: उद्देश्य का पतन।
जब एक संगठन एक साथ स्नातक शिक्षा, कार्यकारी प्रशिक्षण, औद्योगिक अनुसंधान, शैक्षिक पर्यटन और संस्थागत सलाहकार सेवाओं का बाजार पकड़ने की कोशिश करता है, तब वह नहीं बढ़ता। वह अपनी क्षमता को किसी विशेष क्षेत्र में उत्कृष्टता हासिल करने के लिए खंडित कर रहा है। और जब वातावरण जटिल हो जाता है — सार्वजनिक वित्त में कटौती, अंतरराष्ट्रीय नामांकन पर सीमाएँ, नियामक दबाव — तो यह खंडन संरचनात्मक कमजोरी में बदल जाता है।
जो सलाहकार शुल्क नहीं लेते: थ्रेड खोने की लागत
उन क्षेत्रों में एक पुनरावृत्ति पैटर्न है जो बिना महत्वपूर्ण अनुकूलन के प्रबंधन तर्कों को आयात करते हैं: ब्यूरोक्रेसी की वृद्धि उस क्षमता से अधिक तेज़ होती है जिससे विशेष मूल्य उत्पन्न किया जा सके। ब्रिटिश विश्वविद्यालय इसे लगभग शैक्षणिक रूप से स्पष्ट करते हैं।
फ़ाइनेंशियल टाइम्स की रिपोर्ट के अनुसार, सलाहकारों का हस्तक्षेप अधिक चौकसी संस्थाएँ नहीं बनाता। यह प्रबंधन की अतिरिक्त परतें, अनुमोदन की धीमी प्रक्रियाएँ और एक संगठनात्मक संस्कृति बनाता है जहाँ अकादमिक — किसी भी विश्वविद्यालय का केंद्रीय संपत्ति — बढ़ते समय के एक हिस्से को प्रशासनिक आवश्यकताओं को पूरा करने में बिता रहे हैं, बजाय अपने शोध या पढ़ाई के। फिक्स्ड लागतों में तेजी से वृद्धि हुई। संचालन में लचीलापन कम हुआ। और मुख्य उत्पाद — गंभीर प्रशिक्षण और ज्ञान निर्माण — घनत्व खोने लगा।
इसका एक सीधा वित्तीय पाठ है: जब फिक्स्ड लागतें प्रबंधन संरचनाओं को बनाए रखने के लिए बढ़ती हैं, तो किसी भी आय संकट के प्रति उत्तरदायी भूमिका की गुंजाइश गंभीर रूप से संकुचित हो जाती है। अंतरराष्ट्रीय नामांकन पर निर्भरता — जो मुख्य रूप से चीनी और भारतीय छात्रों पर केंद्रित थी — एक अनजान जोखिम नहीं था। यह एक प्रलेखित जोखिम था जिसे संस्थानों ने प्रबंधन करने का विकल्प नहीं चुना क्योंकि ऐसा करना उन राजस्व के एक स्रोत को छोड़ने का तात्पर्य होता जो वे पहले से स्थायी के रूप में बजट बना रहे थे।
यही त्याग किया गया। और आज, वीज़ा प्रतिबंधों और अंतरराष्ट्रीय मांग की मंदी के चलते, कई विश्वविद्यालय ऐसे संचालन घाटे के साथ काम कर रहे हैं जिन्हें उनकी खुद की लागत संरचनाएँ बिना बड़े ऑपरेशनल परिवर्तन के ठीक करना बहुत कठिन बना देती हैं।
पेशेवर प्रबंधन और कॉर्पोरेट अनुकरण के बीच का अंतर
इस निदान को सार्वजनिक या शैक्षिक संस्थाओं में rigorous प्रबंधन के खिलाफ एक तर्क के रूप में पढ़ना एक गलती होगी। पेशेवर प्रबंधन आवश्यक है। ध्यान का बिना कॉर्पोरेट अनुकरण वही है जो मूल्य नष्ट करता है।
यह भेद महत्व रखता है। एक विश्वविद्यालय जो स्पष्ट रूप से निर्णय करता है कि उसकी मजबूती जीवन विज्ञान में सीमा अनुसंधान में है — और इस निर्णय के चारों ओर अपना संपूर्ण ऑपरेशनल ढांचा, भर्ती मानदंड, साझेदारी नीति और लागत संरचना का निर्माण करता है — रणनीतिक प्रबंधन कर रहा है। एक विश्वविद्यालय जो सलाहकारों को "नए विकास के अवसरों" की पहचान करने के लिए नियुक्त करता है बगैर यह पहले तय किए कि वह किस क्षेत्र में प्रतिस्पर्धा नहीं करना चाहता, अपनी संस्थागत पहचान को एक तृतीय पक्ष को छोड़ रहा है जो डायग्नोसिस के लिए शुल्क लेता है, परिणामों के लिए नहीं।
भेद केवल दार्शनिक नहीं है। यह संसाधनों के आवंटन, उच्च स्तर के शैक्षणिक प्रतिभाओं को बनाए रखने, अपने स्नातकों को कार्य करने वाली दक्षता की गुणवत्ता से मापनीय प्रभाव डालता है और प्रतिस्पर्धात्मक अनुसंधान के लिए फंड आकर्षित करने की क्षमता पर भी। इनमें से कोई भी संपत्ति उन सभी खंडों के लिए एक बार में डिज़ाइन किए गए विस्तार योजना के माध्यम से नहीं बनती। ये प्रतिभाएँ संस्थागत ऊर्जा को केंद्रित करने के लिए निर्दयता से चुनने और उस चयन को वर्षों तक बनाए रखने से बनती हैं, जब छोटी अवधि की चुनौतियाँ विपरीत दिशा में धक्का देती हैं।
जिस नेतृत्व की ब्रिटिश विश्वविद्यालयों को आवश्यकता थी, वह ऐसे कार्यकारी का नहीं था जो प्रदर्शन डैशबोर्ड लागू कर सके। यह उन अधिकारियों का था जो सार्वजनिक रूप से कहने के लिए तैयार हों: हम ऐसा नहीं करने जा रहे हैं, भले ही यह लाभकारी प्रतीत हो, क्योंकि इससे हमें उस तरीके से दूर ले जाएगा जो इस संस्थान को होना चाहिए।
इरादे के साथ त्याग करने वाला सी-लेवल दूसरों की तुलना में कहीं अधिक मुनाफा कमाता है
ब्रिटिश विश्वविद्यालयों का मामला किसी भी संगठन के लिए एक दर्पण है जिसने क्षमताओं का विस्तार करना संभावितता की मजबूती के साथ भ्रमित किया। प्रबंधन सलाहकार समस्या का अभिप्राय नहीं है: समस्या उस नेतृत्व में है जो अपनी जिम्मेदारियों को पूरा करने से बचने के लिए उन्हें नियुक्त करता है।
एक रेक्टोर — या एक सीईओ, या एक सामान्य निदेशक — जो बाहरी सलाहकारों को यह निर्धारित करने के लिए सौंपता है कि उसकी संस्था को कहाँ जाना चाहिए, वह उचित नहीं है। वह वास्तविक रणनीतिक चुनाव का दर्दनाक क्षण टाल रहा है: वह क्षण जब आपको बोर्ड, संकाय या परिषद की ओर देखना होता है और यह कहना होता है कि कुछ व्यावसायिक रेखाएँ, कुछ बाजारों या कुछ आकांक्षाएँ सीमा में छोड़ दी गई हैं क्योंकि ध्यान केंद्रित करना किसी चीज में प्रासंगिक होने का एकमात्र तरीका है।
जो संस्थाएँ इस संकट से बेहतर स्थिति में निकलेंगी, वे वे नहीं होंगी जो अगली लहर के सलाहकारों को नियुक्त करेंगी ताकि वे अपना ऑपरेशनल मॉडल फिर से डिज़ाइन करें। वे वे होंगी जो अपने वास्तविक और अद्वितीय मूल्य के निर्माण के केंद्र की पहचान करने की अनुशासन रखते हैं और उसी दृढ़ता के साथ सभी अन्य चीज़ों को छोड़ देते हैं जैसे कि अन्य उन्हें इकट्ठा करने का प्रयास कर रहे हैं।
