शक्ति की स्थिति से विदाई लेते संस्थापक

शक्ति की स्थिति से विदाई लेते संस्थापक

2025 की शुरुआत में, टोनी जमौस ने अपनी बोर्ड बैठक में एक प्रस्ताव रखा जो अधिकांश यूनिकॉर्न के संस्थापकों द्वारा स्वेच्छा से नहीं किया जाएगा: "हमें मेरे प्रतिस्थापक को खोजने की आवश्यकता है।" ओस्टर, एक वैश्विक रोजगार मंच जो उन्होंने एक 1.2 बिलियन डॉलर के मूल्यांकन तक बनाया था, संकट में नहीं था। न तो निवेशकों का दबाव था, न ही कोई शासन संबंधित स्कैंडल या तिमाही की हानि। जमौस ने बस यह समझा कि किसी कंपनी की स्थापना करने वाले नेता का प्रोफ़ाइल, लगभग हमेशा, उस नेता के प्रोफ़ाइल के साथ असंगत होता है जो उसे बढ़ाने का कार्य करता है।

यह तनाव कोई नई बात नहीं है। यह वेंचर कैपिटल के इतिहास में सबसे अधिक दोहराया गया और कम स्वीकार किया गया पैटर्न है। जो बात असामान्य है — और जिस पर ध्यान देना आवश्यक है — वह है जमौस द्वारा इसे प्रबंधित करने का तरीका।

वह गलती जो लगभग सभी पहले करते हैं

स्टार्टअप में नेतृत्व संक्रमण के बारे में प्रमुख कथा आम तौर पर एक पूर्वानुमानित स्क्रिप्ट का पालन करती है: संस्थापक चिपक जाते हैं, निवेशक दबाव डालते हैं, प्रदर्शन गिरता है, और प्रतिस्थापन देरी से और पहले से ही संचालित क्षति की परिस्थिति में होता है। ओस्टर ने जो किया, वह प्रायोगिक रूप से इसके विपरीत है।

जमौस ने प्रक्रिया की शुरुआत की, जिसे उन्होंने "वित्तीय शक्ति और बाज़ार की गति" की स्थिति के रूप में वर्णित किया। यह भिन्नता छोटी नहीं है। जब एक संगठन नई सीईओ की तलाश करता है, तब तात्कालिकता की स्थिति में, वार्ता की शक्ति उलट जाती है: उम्मीदवार इसे जानते हैं, बोर्ड इसे जानता है, और प्रक्रिया रणनीति की विद्रोह के तौर पर समाप्त होती है। जब प्रक्रिया ताकत से होती है, तो संस्थापक को मानदंड तैयार करने, खोज समिति का नेतृत्व करने और अंततः अपने शर्तों पर अपने प्रतिस्थापक को चुनने की क्षमता बनी रहती है।

उनके द्वारा बनाए गए चयन तंत्र ने ओस्टर की संगठनात्मक परिपक्वता के बारे में बहुत कुछ प्रकट किया। चारों ओर से चालीस से अधिक उम्मीदवारों का साक्षात्कार लिया गया। पाँच व्यक्तियों की समिति — जिसमें स्वयं जमौस भी शामिल थे — ने प्रारंभ में कार्यात्मक विशेषज्ञों की खोज करने की प्रलोभन का निराधार किया: पूर्व बिक्री, पूर्व वित्तीय, पूर्व कानूनी निदेशक। यही सबसे सामान्य टॅप में से एक है: इस प्रकार की खोज में तात्कालिकता के कार्य को अगले पांच वर्षों के लिए आवश्यक रणनीतिक प्रोफ़ाइल के साथ भ्रमित करना। ध्यान अंततः एक संपूर्ण नेता पर केंद्रित किया गया, कोई ऐसा जो अधिक विचार और आंतरिक समन्वय की क्षमता रखे।

अंतिम प्रतियोगियों को एक बेहद विशिष्ट केस स्टडी हल करने के लिए कहा गया: उन्हें यह प्रदर्शित करने की आवश्यकता थी कि वे ओस्टर को कैसे 1.2 बिलियन डॉलर से 10,000 मिलियन डॉलर के मूल्यांकन तक ले जाएंगे, नैतिक वैश्विक रोजगार के मिशन के साथ लाभप्रदता को संतुलित करते हुए। पाँच मूल्यांकन डाइमेंशन, इनमें से एक ही विजेता था: हादी मौसा, जो मेटा और डेलिवरू में अनुभव रखते थे।

चयन प्रक्रिया से सत्ता की संरचना की जो बातें सामने आती हैं

एक सवाल है जो अक्सर कॉर्पोरेट उत्तराधिकार के विश्लेषण में नहीं पूछा जाता है: किसने उन मापदंडों को डिज़ाइन किया जो प्रतिस्थापक का मूल्यांकन करते हैं, और यह वास्तव में बदलाव की कथा को किसका नियंत्रण बताता है?

जमौस केवल समिति का हिस्सा नहीं थे। उन्होंने केस स्टडी डिज़ाइन किया। मूल्यांकन का मापदंड निर्धारित किया। यह दो संभावित धारणाओं का प्रतिनिधित्व करता है, और दोनों ही किसी प्रबंधक के लिए महत्वपूर्ण हैं जो समान संक्रमण का सामना कर रहा है।

पहला दृष्टिकोण सबसे उदार है: एक संस्थापक जो चयन प्रक्रिया में सक्रिय रहते हैं, यह सुनिश्चित करता है कि प्रतिस्थापक मिशन को गहराई से समझता है, केवल शब्दों में नहीं। जमौस ने स्पष्ट रूप से बताया कि मौसा ने उन्हें क्यों प्रभावित किया: "वह अपने हड्डियों में मिशन को आगे बढ़ाते थे।" दोनों ने लेबनान से बाहर निकलकर अवसरों की तलाश की थी जो उनके देश ने उन्हें नहीं दिए। यह साझा अनुभव केवल एक सजावटी जीवनी तथ्य नहीं है; यह ओस्टर के मूल्य प्रस्ताव की सामग्री है।

दूसरा दृष्टिकोण थोड़ा असुविधाजनक है और इसे नामित करना आवश्यक है: एक संस्थापक जो प्रतिस्थापक के मूल्यांकन के मापदंडों को डिज़ाइन करता है, उसके पास यह चुनाव करने की संरचनात्मक क्षमता होती है कि कोई ऐसा व्यक्ति न चुने जाए जो उसे चकित करे, जो उसके विरासत को सुरक्षित रखे। यह जमौस पर आरोप नहीं है — प्रक्रिया के परिणाम इसके विपरीत सुझाव देते हैं — लेकिन यह दृष्टि ही एक गोपनीयता है जिसे किसी भी बोर्ड को इस प्रकार के संक्रमण में ऑडिट करना चाहिए। "मिशन की निरंतरता सुनिश्चित करने" और "स्थापना प्रभाव को बनाए रखने" के बीच यह सीमा पतली होती है।

ओस्टर के मामले में, परिणाम वास्तव में यथार्थवादी दिखाई देता है: जमौस कार्यकारी अध्यक्ष बनते हैं और दीर्धकालीन दृष्टि और मिशन की परवाह करते हैं, जबकि मौसा कार्यात्मक कार्य लेते हैं। यह ऐसे भूमिकाओं का विभाजन है जो अमेज़न या माइक्रोसॉफ्ट जैसी सफल कंपनियों में उनकी मिच्छा के चरणों में मौजूद है। लेकिन इसकी सफलता उस शर्त पर निर्भर है जिसे कोई भी संगठन चार्ट सुनिश्चित नहीं कर सकता: कि दोनों नेता यह समझें कि "मार्गदर्शक" कहां समाप्त होता है और "हस्तक्षेप" कहां शुरू होता है।

तीसरी सप्ताह और वह एकमात्र सबक जो नई सत्ता के बारे में महत्वपूर्ण है

हादी मौसा ने अपनी तीसरी सप्ताह के दौरान ओस्टर का नेतृत्व करते समय जो पाया उसे बताया: निवेशकों के सामने एक कक्ष थी जो मुश्किल से उनका नाम जानती थी। और इसी छवि के भीतर उस सबसे तात्कालिक प्रश्न का संक्षेप किया गया है जिसका सामना किसी भी सीईओ को करना पड़ता है जो एक करिश्माई संस्थापक को प्रतिस्थापित करने के लिए आता है: वारिस की शक्ति अस्तित्व में नहीं होती; केवल वह शक्ति होती है जो निर्मित होती है।

सीईओ का "पारंपरिक मैनुअल" जिसे मौसा ने फेंक दिया, अधिकांशतः निश्चितता प्रदर्शन करने के लिए डिजाइन किए गए अनुष्ठानों का एक सेट है। नए सीईओ आते हैं, अपनी दृष्टि की घोषणा करते हैं, नेतृत्व टीम को पुनर्गठित करते हैं और सौ दिन की योजना प्रकाशित करते हैं। ये कदम स्पष्ट रूप से राजनीतिक कार्य है: प्रतीकात्मक पदानुक्रम स्थापित करना। समस्या यह है कि जब एक संस्थापक अभी भी उपस्थित होता है — भले ही कार्यकारी अध्यक्ष के रूप में — तब यह प्रतीकात्मक पदानुक्रम केवल संगठन चार्ट में नहीं परिभाषित होता है। यह हर अनौपचारिक बातचीत में, हर निर्णय में होता है जहां टीम में कोई सदस्य यह सोचता है कि क्या संस्थापक के संकेत की प्रतीक्षा करना उचित है।

ओस्टर के संक्रमण की असली परीक्षा निवेशकों के सामने पेश नहीं होगी बल्कि उन कार्यात्मक तनाव के क्षणों में होगी जहां मौसा और जमौस परस्पर विभिन्न दृष्टिकोण रखते हैं। उनके द्वारा निर्मित शासन की परिपक्वता इस बात में मापी जाएगी कि क्या उन असहमियों को स्पष्ट संस्थागत उपायों के साथ हल किया जाता है या समय के साथ स्थितिगत अस्पष्टता में भंग हो जाते हैं।

ओस्टर के पास एक ऐसा संपत्ति है जिसका अधिकांश यूनिकॉर्न उल्लेख नहीं कर सकते: उनके नेतृत्व में एक स्थिरता के साथ एक मिशन। इसमें एक जोखिम भी है जिसे अधिकांश उत्तराधिकार के विश्लेषण अनदेखा करते हैं। किसी भी संगठन की संस्कृति एक प्रामाणिक उद्देश्य को खोजने का परिणाम है, या नेतृत्व के अहं का वह संकेत है जिसमें उस कठिन बातचीत को संजोने का साहस नहीं होता।