जब दुनिया का सबसे बड़ा पैसा बोलता है, तो इसके नंबर सुनना महत्वपूर्ण है, न कि शीर्षक
लैरी फिंक, ब्लैक रॉक के सीईओ — जो कि 10 ट्रिलियन डॉलर से अधिक के प्रबंधन के साथ दुनिया की सबसे बड़ी एसेट प्रबंधन कंपनी है — अक्सर एलार्मिज्म के लिए नहीं जाने जाते। हाल ही में एक साक्षात्कार में, जिसमें रायटर ने उसे उद्धृत किया, उन्होंने वैश्विक मंदी के जोखिम के बारे में चेतावनी दी और आंशका व्यक्त की कि तेल की कीमत 150 डॉलर प्रति बैरल तक पहुँच सकती है यदि ईरान के साथ भू-राजनीतिक तनाव बढ़ते हैं। बाजार ने इसे एक उच्च तनाव संकेत के रूप में लिया। और यह सही है।
यह संदर्भ अमूर्त नहीं है। पिछले कुछ वर्षों में, ऊर्जा की कीमतें प्रदूषण श्रृंखलाओं को अस्त-व्यस्त करके, परिचालन मार्जिन को संकुचित करके और निवेश के निर्णयों को प्रभावित करने की उनकी क्षमता साबित कर चुकी हैं। 150 डॉलर की ओर बढ़ना केवल एक शीर्षक नहीं होगा: यह किसी भी व्यवसाय मॉडल के लगभग हर काम में लागत पर सीधा दबाव डालेगा जो लॉजिस्टिक्स, निर्माण या परिवहन पर निर्भर करता है। और यह विश्व की अधिकांश कंपनियों को प्रभावित करेगा।
लेकिन यहां वह बिंदु है जो मीडिया द्वारा कम सटीकता से कवर किया जा रहा है: फिंक की चेतावनी केवल मैक्रोइकोनॉमिक नहीं है। यह, ऑपरेशनल रूप से, यह एक एक्स-रे है कि एक कंपनी की वित्तीय आर्किटेक्चर कितनी खुली है बाहरी झटकों के सामने जिसे वह नियंत्रित नहीं कर सकती।
उच्च ऊर्जा की कीमतों में निश्चित लागत की ट्रैप
जब तेल तेजी से बढ़ता है, तो कठोर लागत संरचनाओं वाली कंपनियाँ सीधे अपने मार्जिन में चोट सहन करती हैं। कोई बफर नहीं है। जो कंपनियों ने अपनी ऑपरेशन को उच्च निश्चित लागतों के आधार पर खड़ा किया है — जैसे कि अपनी खुद की बेड़ियाँ, अपने स्थायी गोदाम, निकट भविष्य में समाप्ति के साथ निश्चित मूल्य पर ऊर्जा के अनुबंध — ऐसे परिदृश्य के पहले शिकार बन जाते हैं।
समस्या यह नहीं है कि ये निर्णय अपने समय में निर rational थे। सस्ते और स्थिर ऊर्जा के वातावरण में, संपत्तियों का होना वास्तविक दक्षताएँ ला सकता है। समस्या यह है कि जैसे-जैसे स्थितियाँ बदलती हैं, वही संपत्ति जल्दी से देनदारी में बदल जाती है। 2021 में जो ट्रक बेड़ा एक प्रतिस्पर्धी लाभ था, वह जब डीजल 40% बढ़ता है तो एक वित्तीय बोझ बन जाता है।
फिंक जो संकेत दे रहे हैं — हालाँकि वह इसे इन ऑपरेशनल शब्दों में नहीं कहते — यह है कि वे कंपनियां जो इस प्रकार के चक्रों को जीवित रखती हैं, वे हैं जिन्होंने झटके आने से पहले निश्चित लागतों को परिवर्तनीय में बदल दिया। जिन्होंने लॉजिस्टिक्स को बड़े पैमाने पर ऑपरेटरों को आउटसोर्स किया। जिन्होंने ऊर्जा के आपूर्तिकर्ताओं को विविध किया। जिन्होंने सभी को एक स्थिरता के परिदृश्य पर नहीं दांव लगाया जो कोई गारंटी नहीं दे सकता।
ये निर्णय एक हफ्ते में नहीं होते। बल्कि ये दो या तीन साल पहले ही लिए जाते हैं, जब कोई आपात स्थिति नहीं होती है और, पैराडॉक्सली, जब अधिकांश कार्यकारी ऐसा करने की आवश्यकता महसूस नहीं करते।
जो मध्यम नेता नहीं कर रहे हैं जब बड़े सुरक्षित हो रहे हैं
ब्लैक रॉक या उसके पोर्टफोलियो कंपनियों के आकार की कंपनियों के पास इस प्रकार के परिदृश्यों को मॉडल करने के लिए समर्पित टीमें होती हैं। उनके पास हेजिंग के उपकरण — तेल के फ्यूचर्स, दीर्घकालिक ऊर्जा अनुबंध, मुद्रा पर विकल्प — होते हैं, जो उन्हें अपने मार्जिन को एक सटीकता के साथ सुरक्षित करने की अनुमति देते हैं, जिसे अधिकांश MSMEs नहीं करते हैं।
यहाँ वह अंतर है जिसे मैं指出 करना चाहता हूँ। मध्यम कंपनियां — जो वार्षिक आय में पांच से सौ मिलियन डॉलर के बीच होती हैं — अक्सर एक पूरी तरह से अनहैज्ड ऊर्जा जोखिम के साथ काम करती हैं। न तो इसलिए कि वे हेज नहीं कर सकते हैं, बल्कि इसलिए कि उनके नेताओं ने ऐतिहासिक रूप से ऊर्जा जोखिम प्रबंधन को एक रणनीतिक प्राथमिकता नहीं माना है। इसे CFO या खरीद क्षेत्र का मुद्दा समझा जाता है, बोर्ड रूम का नहीं।
यह संगठनात्मक भेद मापनीय लागत है। जब तेल की कीमत 30 डॉलर प्रति बैरल बढ़ती है, तो एक वितरण कंपनी जिसका परिचालन मार्जिन 8% होता है, उसे ये मार्जिन 3% या 4% तक संकुचित होते हुए देख सकता है, बिना किसी गलती के अपने मुख्य व्यवसाय में। बस इसलिए कि उसने कभी भी अपनी संरचना को इस तरह की प्रभाव को सहन करने के लिए डिज़ाइन नहीं किया।
फिंक द्वारा वर्णित परिदृश्य नया नहीं है। यह 2008 में हो चुका है, आंशिक रूप से 2011 में और 2022 में एक और रूप में। पैटर्न स्थिर है: जो कंपनियां अपने आप को कम नुकसान के साथ जीवित रखती हैं वे वे हैं जिन्होंने पहले ही अपने परिवर्तनीय व्यय का पुनः डिज़ाइन किया था, न कि जो अधिक तेज़ी से प्रतिक्रिया करते हैं जब हानि स्पष्ट हो जाती है।
ऐसा नेतृत्व जो महत्वपूर्ण होता है जब मैक्रो कॉम्प्लिकेटेड होता है
इस विश्लेषण का एक आयाम है जो वित्तीय कवरेज से परे जाता है।
फिंक जैसे व्यक्तियों की चेतावनियाँ संगठनों में एक पूर्वानुमेय दुष्प्रभाव पैदा करती हैं: निर्णय लेने में लकवाग्रस्त होना जो कि विवेकशीलता का रूप धारण आता है। प्रबंधन टीमें निवेश को टालने, नियुक्तियों को स्थिर करने और स्थिति स्पष्ट होने की प्रतीक्षा करने लगती हैं। यह प्रतिक्रिया, हालांकि समझने योग्य है, अक्सर प्रतिकूल होती है।
जो कंपनियां मंदी के चक्रों से निकलती हैं वे लगातार वे होती हैं जिन्होंने संकुचन के दौरान संचालित किया है। न तो इसलिए कि उन्होंने जोखिम की अनदेखी की, बल्कि इसलिए कि उनकी संचालन आर्किटेक्चर उन्हें नियंत्रण में संभावित कमजोरियों पर संचालित करने की अनुमति देती हैं और जिन्होंने जो बाहरी हैं, उन्हें कवरेज दी। एक नेता जो पैल्स करता है और एक नेता जो प्रतिकूल माहौल में कार्य करता है में अंतर कभी-कभी सूचना के संबंध में नहीं होता है — दोनों ने वही शीर्षक पढ़ा है — बल्कि उनके संगठन के संरचनात्मक तैयारी के स्तर में होता है।
यह कहने का एक और तरीका है: यदि फिंक की खबर आपको आज तात्कालिकता देती है, तो प्रासंगिक संकेत यह नहीं है कि चेतावनी स्वयं है। संकेत यह है कि आपकी कंपनी शायद जोखिमों के डिजाइन के कार्य को पूरा नहीं कर पाई है जो उसे अठारह महीने पहले करना चाहिए था। और यह एक ऑपरेशनल नैदानिक है, न कि एक मैक्रोइकोनॉमिक भविष्यवाणी।
जो कंपनियां ऊर्जा झटकों के प्रति कमतम अनावरण के साथ होती हैं, जिनकी लागतों को परिवर्तनीय में बदला गया है और जिनके पास बाहरी फंडिंग के बिना बारह से अठारह महीनों तक काम करने के लिए पर्याप्त तरलता भंडार हैं, वे वे कंपनियां हैं जिनके बारे में फिंक, मूलतः, चेतावनी नहीं दे रहे हैं। वे सामान्य बनने के मानक निर्माण के रूप में वर्णित की जा रही हैं, जो कि वास्तव में, अपवाद ही बनी हुई है।
