वह समस्या जिसे कोई मानने को तैयार नहीं था
ऑटो बीमा एक ऐसा उत्पाद है जिसे कोई नहीं खरीदना चाहता, कोई भी इसे पाकर खुश नहीं होता, और न ही इसका कोई अच्छे से याद रखता है। इसकी मांग इसलिए है क्योंकि कानून इसे अनिवार्य बनाता है, न कि ग्राहक इसे चाहते हैं। कई दशकों तक, बीमा कंपनियों ने इस समस्या का समाधान अधिक बीमा, कीमत और नीतियों पर केंद्रित अभियान चलाकर किया। उन्होंने उत्पाद की बात की क्योंकि उन्होंने समझा कि यही बिक्री का रहस्य है।
लेकिन ये सब भटकाव था। ये बिक्री नहीं कर रहा था। या कम से कम, ये उन्हें अलग नहीं कर रहा था।
चार कंपनियों ने — GEICO के नेतृत्व में — इस समस्या का सामना एक अलग तरीके से किया। उन्होंने यह नहीं बताया कि उनका बीमा क्यों बेहतर है, बल्कि उन्होंने ऐसे पात्रों, हास्यपूर्ण स्थितियों और निबंधों का निर्माण किया जिन्हें जनता ने मनोरंजन की तरह लिया। GEICO का गिरगिट, Allstate के कागज़ के गुड़िया, Progressive का Flo पात्र, और State Farm का अजीब Jake। इनमें से कोई भी विज्ञापन आइकन नीति की किसी भी धारा को नहीं समझा रहा था। सभी ने ब्रांड की याददाश्त को एक ऐसी कीमत पर उत्पन्न किया जिसे उनके प्रतियोगी नहीं मार सकते थे।
सवाल यह नहीं है कि रणनीति काम करती है या नहीं। इन कंपनियों के बाजार हिस्सेदारी के आंकड़े खुद ही इस सवाल का जवाब देते हैं। सवाल यह है कि यह विशेष कदम स्थायी वित्तीय लाभ क्यों उत्पन्न करता है, और यह किस प्रकार के लागत संरचना से संभव होता है।
मनोरंजन के पीछे की वित्तीय यांत्रिकी
बीमा क्षेत्र की एक विशेषता है जो इसे लगभग किसी भी अन्य से अलग करती है: ग्राहक अधिग्रहण की लागत पहले प्रीमियम में वसूल नहीं होती, बल्कि संबंध की कुल अवधि में होती है। ऑटो बीमा में, कोई ग्राहक जो पांच साल तक बना रहता है, वह एक साल के भीतर अपने संबंध समाप्त कर देने वाले ग्राहक की तुलना में तीन से चार गुना अधिक मूल्य उत्पन्न करता है। इससे निवेश की तुलना में ग्राहक बनाए रखना सबसे महत्वपूर्ण फलन बन जाता है।
यहां मनोरंजन की रणनीति विपणन शुल्क से आगे एक वित्तीय ढांचा बन जाती है। GEICO का गिरगिट केवल याददाश्त उत्पन्न नहीं करता: यह सहानुभूति उत्पन्न करता है। और किसी ब्रांड के प्रति सहानुभूति उसी समय में कीमत की संवेदनशीलता को कम कर देती है जब नवीनीकरण का समय आता है। जो ग्राहक जिस ब्रांड का चयन करते समय कुछ सहानुभूति महसूस करते हैं, उन्हें बदलने की आवश्यकता को सही ठहराने के लिए अधिक कीमत का अंतर चाहिए होता है। ऐसे क्षेत्र में जहाँ लाभ मार्जिन दशमलों में मापे जाते हैं, ब्रांड की सहानुभूति से उत्पन्न यह बाद का प्रभाव मूल्यवर्ग है।
एक और वित्तीय घटक जिसे आमतौर पर नजरअंदाज किया जाता है वह है दीर्घकालिक याददाश्त का लागत। एक पारंपरिक उत्पाद अभियान के लिए हर बार की कीमत, नियम या कवर बदलने पर अपडेट की आवश्यकता होती है। एक आइकॉनिक पात्र दशकों तक छोटी-छोटी भिन्नताओं के साथ बना रह सकता है। GEICO का गिरगिट पिछले बीस वर्षों से है। इसका मतलब है कि पात्र के निर्माण की लागत समय के साथ घटित होती है, जबकि मान्यता का मूल्य बढ़ता है। यह एक लागत संरचना है जो अधिकांश पारंपरिक विज्ञापन निवेशों के विपरीत काम करती है।
क्यों यह प्रतिकृति करना मुश्किल है, भले ही यह स्पष्ट हो
प्रतिस्पर्धियों की जो अधिकतर इस मॉडल को कॉपी करने की कोशिश करते हैं, वे परिणाम को यांत्रिकी के साथ मिलाते हैं। यह देखना कि GEICO एक प्यारा गिरगिट का उपयोग कर रहा है और अपनी खुद की बोलती हुई पशु को बनाने का फैसला है, इस लाभ को नहीं दोहराता। इस रणनीति को दोहराना कठिन बनाने वाली बात यह है कि पात्र की रचनात्मकता नहीं, बल्कि वो लगातार निवेश जो वर्षों तक चलता है जब तक कि पात्र के मापदंडों का कोई मापन योग्य रिटर्न नहीं आता।
उन ब्रांडों की संख्या जो अपने पात्रों को समय से पहले छोड़ देते हैं, जो मान्यता के एक सामूहिक स्तर तक पहुंचने से पहले हैं, बहुत अधिक है। समस्या संरचनात्मक है। अधिकांश संगठनों में, वार्षिक बजट समीक्षा चक्र उन निवेशों के खिलाफ काम करता है जो पांच से दस वर्षों के ताकत में मूल्य उत्पन्न करते हैं। एक CFO जो बारह माह में एक विज्ञापन अभियान का रिटर्न मूल्यांकन करते हैं, शायद पात्र को यह समझने से पहले बंद कर देगा कि वह उसे लाभकारी बनाता है।
यह यही कारण है कि चार बड़ी कंपनियों ने इस लाभ को जमा किया और बाकी बाजार इसे नहीं पकड़ सका। यह रचनात्मकता की कमी नहीं थी। यह था कि संक्षिप्त अवधि की वित्तीय गवर्नेंस की वजह से दीर्घकालिक ब्रांड निर्माण की तर्क के साथ असंगत है। चार सफल कंपनियों ने बाजार की समस्या हल करने से पहले अपनी आंतरिक गवर्नेंस की समस्या का समाधान किया।
एक और पहलू है जिसकी चर्चा करनी चाहिए: उत्पाद की श्रेणी इस रणनीति को लागू करने की समय सीमा निर्धारित करती है। बीमा एक चरम मामला है जहाँ उत्पाद स्वयं से कोई इच्छा या स्वाभाविक जिज्ञासा उत्पन्न नहीं करता है। ऐसे प्रकारों में, उत्पाद के बारे में बात करना एक कम उत्पादक निवेश है क्योंकि ग्राहक पहले से जानता है कि यह क्या है और वह इसके बारे में सोचना नहीं चाहता। मनोरंजन उस प्रतिरोध को नष्ट करता है। ऐसे श्रेणियों में जहाँ उत्पाद स्वाभाविक जिज्ञासा उत्पन्न करता है, समीकरण बदलता है।
किसी भी नीरस क्षेत्र के लिए यह पैटर्न क्या दर्शाता है
इन बीमा कंपनियों ने जो खोजा है उसका प्रभाव ऑटो बीमा से कहीं अधिक है। कई ऐसे क्षेत्र हैं जहाँ उत्पाद प्रतियोगियों के बीच कार्यात्मक रूप से समान हैं, जहाँ नियम भेदभाव को सीमित करते हैं, और जहाँ ग्राहक आवश्यकता या मजबूरी से खरीद करता है इच्छाशक्ति से नहीं। सार्वजनिक सेवाएं, बुनियादी दूरसंचार, उपभोक्ता वित्तीय उत्पाद। इन सभी मामलों में, कीमत और विशिष्टताओं की लड़ाई एक ऐसी मात्रा में मार्जिन को हानि करती है जिसे कोई प्रतिस्पर्धी अनंतकाल तक बनाए नहीं रख सकता।
जो विकल्प बीमा कंपनियों का मामला बताता है वह है भावनात्मक रूप से भेदभाव उत्पन्न करना, कार्यात्मक रूप से नहीं। लेकिन ऐसा करना एक संगठनात्मक निर्णय की मांग करता है जिसे कम कंपनियाँ उठाने के लिए तैयार हैं: स्वीकार करना कि एक विस्तारित अवधि में, ब्रांड पर निवेश सीधा और मापा हुआ रिटर्न नहीं उत्पन्न करेगा। यह लघुकालिक मापदंडों की संस्कृति के अनुकूल नहीं है जो अधिकांश मध्यम कंपनियों में प्रभुत्व में है।
चार कंपनियों ने जिस दांव को चलाया, उसे ऐसा पैमाना था कि वे उगाव के दौर को सहन कर सकें और इतनी अनुशासन थीं कि जब परिणाम आने में समय लगा, तो वे रणनीति को नहीं छोड़ेंगी। यह पैमाना और अनुशासन का वह संयोजन ही है, जो एक विपणन विचार को संरचनात्मक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में बदलता है जिसे उनके प्रतिस्पर्धी दशकों से सफलतापूर्वक भेदभाव नहीं कर पा रहे हैं।
उत्पाद कभी भी अंतर नहीं रहा। वह उसे समर्थन करने की क्षमता रही है जो तात्कालिक लाभ नहीं उत्पन्न करता।
