एक पत्र शेयरधारकों के लिए: एक दांव, न कि एक जीत
जब किसी CEO द्वारा शेयरधारकों को एक पत्र लिखा जाता है ताकि बताया जा सके कि एक अधिग्रहण क्यों सही है, तो पहला संचालनिक डेटा उसी पत्र के अस्तित्व में निहित है। स्वायत्त रूप से टिकने वाले लेन-देन को अट्ठारह पैराग्राफ रणनीतिक संदर्भ की आवश्यकता नहीं होती। मार्कस लेमनिस, Bed Bath & Beyond के अध्यक्ष और CEO ने एक ओपन लेटर प्रकाशित किया जिसमें उन्होंने The Container Store, Elfa और Closet Works के समवर्ती अधिग्रहण को कंपनी के लिए "एक महत्वपूर्ण कदम" बताया। उनके बयान के अनुसार, कंपनी ने इस लेन-देन को अंतिम रूप देने से पहले अट्ठारह महीने तक व्यवसाय का अध्ययन किया।
हमारे लिए महत्वपूर्ण यह है कि ये अट्ठारह महीने का विश्लेषण ही इस पूरे पाठ में सबसे ज्यादा भार रखता है। यह दर्शाता है कि यह एक तात्कालिक निर्णय नहीं था। लेकिन इसके साथ ही एक सवाल उठता है जो लेमनिस पत्र में सीधे तौर पर नहीं उठाते: अट्ठारह महीने की ड्यू डिलिजेंस के बाद, Bed Bath & Beyond कौन सी नई संचालनात्मक क्षमताएं हासिल करता है जो उसे आंतरिक रूप से नहीं मिल सकीं, और यह किस फिक्स्ड कॉस्ट स्ट्रक्चर पर है?
यह स्थिति की वह मीट्रिक है जिसे शेयरधारकों को ऑडिट करना चाहिए, न कि "विकास चरण" की कथा।
तीन ब्रांड, तीन मॉडल, एक एकीकरण ढांचा बनाना
The Container Store एक महत्वपूर्ण भौतिक उपस्थिति वाली रिटेल चेन है। Elfa इसका मॉड्यूलर स्टोरेज सिस्टम है, जबकि Closet Works कस्टम होम इंस्टॉलेशन के खंड में काम करती है। तीनों मॉडलों की अपने-अपने अलग-अलग लागत संरचनाएं हैं।
यह विविधता एकीकरण का एक नकारात्मक पहलू नहीं है: यह वही केंद्रीय समस्या है। एक भौतिक रिटेल चेन, एक मॉड्यूलर सिस्टम के निर्माण का संचालन, और एक घरेलू इंस्टॉलेशन सेवा को एक ही कॉर्पोरेट आर्किटेक्चर के तहत एकीकृत करना, प्रत्येक खंड के प्रबंधन सिस्टम, व्यावसायिक इकाई के लिए प्रोत्साहनों और ऑपरेटिंग कैश फ्लो को अलग-अलग फिर से डिजाइन करने की आवश्यकता है। इसे खराब तरह से करने का मतलब है बिना किसी कुशलता के फिक्स्ड कॉस्ट को जमा करना। दूसरी ओर, इसे सही तरीके से करने से एक एकीकृत प्रपोज़ल मिल सकती है जो किसी भी सामान्य प्रतिस्पर्धी द्वारा आसानी से दोहराई नहीं जा सकेगी।
वर्टिकल वैल्यू चैन यह है, शायद, वह रणनीतिक परिकल्पना है जो लेमनिस के दिमाग में है। समस्या यह है कि उस परिकल्पना और उसके लाभप्रद कार्यान्वयन के बीच का फासला अक्सर दो से तीन वर्षों के ऑपरेटिंग नुकसानों में मापा जाता है। और Bed Bath & Beyond के पास पहले से ही इतना इतिहास है कि इसके शेयरधारक मध्यावधि की प्रक्षेपणों पर संदेह करते हैं।
लेमनिस की जो विकास का मॉडल है
पत्र में इसे "विकास का चरण" कहा गया है। यह पूंजी बाजार में स्थिति को दर्शाता है, न कि परिचालन का वर्णन। यदि यह परिकल्पना आस-पास है, तब लेमनिस जिस मॉडल का निर्माण कर रहा है, वह प्रति घर के लिए वैल्यू डेंसिटी के मॉडल से संबंधित है। इसका उद्देश्य न केवल सामान्य संगठनात्मक उत्पादों को बेचना है, बल्कि ऐसे संपूर्ण समाधान बेचना है जो ग्राहक के कई खरीद क्षणों को समेटता है।
इस मॉडल के उदाहरण हैं। गृह सुधार उद्योग ने यह देखा है कि Home Depot ने वर्षों तक कंट्रैक्टर के लिए इंस्टॉलेशन सेवाएं विकसित की हैं। इस प्रक्रिया का अनुभव कठिन था: एक इंस्टॉलेशन सेवा बेचने और एक लाभदायक इंस्टॉलर नेटवर्क चलाने के बीच का अंतर वही है जो एक बिजनेस मॉडल और एक कॉस्ट सेंटर के बीच होता है।
Closet Works, उस चार्ट में, इनमें से सबसे जोखिम वाला संपत्ति है। इसका मूल्य स्थानीय तकनीकी टीमों को बनाए रखने, प्रत्येक गृह परियोजना की विविधता का प्रबंधन करने और एक ऐसे सेगमेंट में व्यावसायिक मार्जिन बनाए रखने पर निर्भर करता है जहां ग्राहक मूल्यांकन की तुलना करते हैं और मूल्य भिन्नता बिक्री को परिभाषित करती है। इसे एक कंपनी के ढांचे में समावेशित करना जो गहरी पुनर्गठन के माध्यम से आई है, बिना उस चंचलता को खोए जो इस प्रकार के व्यवसाय को प्रतिस्पर्धात्मक बनाती है, यह लेमनिस की टीम को अगले बारह महीनों में सबसे बड़ा संचालन चुनौती है।
एक ऐसा संपत्ति जिसे कोई नहीं आंक रहा है: क्रॉस-ग्राहक आधार
एक पहलू है जिस पर पत्र में चर्चा नहीं की गई है, लेकिन जो एक संचालन विश्लेषक के लिए सबसे महत्वपूर्ण होना चाहिए: तीनों अधिग्रहीत ब्रांडों के ग्राहक आधारों को Bed Bath & Beyond के साथ जोड़ने की संभावित मूल्य।
यदि कंपनी यह पहचान सकती है कि उसके वर्तमान गृह और रसोई के ग्राहक कितने स्टोरेज सॉल्यूशन के खरीदार भी हैं, और उनमें से कितने कस्टम इंस्टॉलेशन के लिए प्राकृतिक उम्मीदवार हैं, तो अधिग्रहण सिर्फ ब्रांडों के लिए नहीं, बल्कि इन ब्रांडों के साथ आने वाली जानकारी के लिए सही ठहराया जा सकेगा। यही सबसे सस्ता संपत्ति होगी जो Bed Bath & Beyond खरीद रहा है, और शायद यह लेन-देन की कीमत में सबसे कम दिखाई देगी।
जोखिम इसके विपरीत है: यदि ग्राहक आधार अलग-अलग हैं, यदि खरीदारों की प्रोफाइल एक-दूसरे से महत्वपूर्ण रूप से ओवरलैप नहीं करते हैं, तो कंपनी स्वतंत्र भौतिक संपत्तियों और ऑपरेशनों के लिए भुगतान कर रही होगी जिससे उसे अपने कैश फ्लो से समर्थन करना होगा।
अट्ठारह महीने का विश्लेषण अट्ठारह महीने का स्वच्छ कार्यान्वयन नहीं garanti करता
लेमनिस के पत्र में ड्यू डिलिजेंस के समय पर स्पष्ट संदर्भ एक स्पष्ट नारेटिव फ़ंक्शन को पूरा करता है: एक ऐसी दर्शकों के सामने अनुशासन और विचारशीलता को संप्रेषित करना जिसमें रिटेल कंपनियों की गति के कारण संदेह करने के कारण हैं। लेकिन एक अधिग्रहण के पूर्व विश्लेषण और पोस्ट-क्लोज़र एकीकरण की क्षमता पूरी तरह से अलग संगठनात्मक क्षमताएं हैं।
ड्यू डिलिजेंस किसी संपत्ति के भूतकाल का ऑडिट करता है। एकीकरण उस संपत्ति का भविष्य एक नई संरचना में बनाता है। जो टीमें पहले कार्य में अच्छा करती हैं, उन्हें दूसरे कार्य में अच्छा करने की ضمان्त नहीं होती। और भौतिक रिटेल, निर्माण, और तकनीकी सेवाओं को जोड़ने वाले लेन-देन में, दोनों क्षमताओं के बीच का फासला मुख्य मूल्य ध्वस्त करने वाला बना सकता है।
विकास का वह चरण जिसे लेमनिस ने अपने पत्र में वर्णित किया है, एक रणनीतिक धारणा के रूप में मौजूद है। इसका वास्तविक वित्तीय व्यवहार्यता अगले चार तिमाहियों के समेकित ऑपरेटिंग मार्जिन में मापी जाएगी, पत्र के तर्क की मजबूती में नहीं।
