जब डिजिटल परिवर्तन यह भूल जाता है कि वह किसकी सेवा कर रहा है

जब डिजिटल परिवर्तन यह भूल जाता है कि वह किसकी सेवा कर रहा है

एक ऐसा पैटर्न है जो इतनी बार दोहराया जाता है कि उस पर ध्यान देना ज़रूरी हो जाता है: कोई संगठन डिजिटल परिवर्तन की घोषणा करता है, बजट आवंटित करता है, परामर्श फर्मों को काम पर रखता है, प्लेटफ़ॉर्म लागू करता है और दो साल बाद पाता है कि जहाँ मायने रखता था, वहाँ लगभग कुछ भी नहीं बदला। प्रक्रियाएँ अभी भी धीमी हैं। अग्रिम पंक्ति के दलों ने उपकरणों को नहीं अपनाया। और नेतृत्व, जिसने डैशबोर्ड से सब कुछ प्रबंधित किया, यह ठीक से नहीं बता सकता कि क्या गलत हुआ।

जो गलत हुआ, अधिकांश मामलों में, वह तकनीकी नहीं था। वह वैचारिक था। परिवर्तन को आधुनिक बनाने के लिए डिज़ाइन किया गया था, न कि सेवा करने के लिए। और यह अंतर, जो겉보기에 बारीक लगता है, के मापने योग्य परिणाम होते हैं।

डिजिटल परिवर्तन पर वैश्विक खर्च 2024 में 2.15 ट्रिलियन डॉलर से अधिक हो गया और IDC के अनुमान के अनुसार 2027 तक 3.9 ट्रिलियन तक पहुँचने का अनुमान है। इस स्तर के निवेश के साथ, रिटर्न का सवाल अब तकनीकी संकेतकों से नहीं उत्तर दिया जा सकता। McKinsey और Boston Consulting Group ने लगातार यह दर्ज किया है कि लगभग 70% डिजिटल परिवर्तन अपने लक्ष्यों तक नहीं पहुँचते। तकनीक की कमी के कारण नहीं। निवेश और उस प्रणाली के उद्देश्य के बीच संरेखण की कमी के कारण जिसे बदलना था।

Forbes Technology Council ने हाल ही में एक सामूहिक विश्लेषण प्रकाशित किया जिसमें विभिन्न उद्योगों के तकनीकी नेताओं ने उस बात को स्पष्ट रूप से नाम देने की कोशिश की जिसे उद्योग ने स्पष्ट करने में देर की है: कि हर डिजिटल परिवर्तन को कोई भी उपकरण चुनने से पहले इस सवाल से शुरू होना चाहिए कि वह किसकी सेवा करता है।

इस सामूहिक अभ्यास से जो उभरता है वह कोई परिचालन मैनुअल नहीं है। यह एक निदान है कि कैसे संगठनात्मक प्रणालियाँ, बिना चाहे, ऐसे परिवर्तन उत्पन्न करती हैं जो कुछ भी नहीं बदलतीं।

समस्या तकनीक में नहीं, बल्कि प्रश्नों के क्रम में है

एक ऐसा क्रम है जो आश्चर्यजनक आसानी से दूषित हो जाता है। कोई संगठन एक उपलब्ध तकनीक की पहचान करता है, उसका तकनीकी मूल्यांकन करता है, बजट की मंजूरी देता है और फिर पूर्वव्यापी रूप से किसी रणनीतिक उद्देश्य से उसे अपनाने को उचित ठहराने की कोशिश करता है। क्रम शुरू से उलटा है, लेकिन निर्णय श्रृंखला में किसी के पास भी इसे इंगित करने का कोई प्रोत्साहन नहीं है।

Forbes द्वारा परामर्श किए गए कई विशेषज्ञ, प्रत्येक अपने क्षेत्रीय अनुभव से, जो बताते हैं वह यह है कि वह उलटा क्रम एक तात्कालिक गलती नहीं है। यह एक संरचनात्मक प्रवृत्ति है। संगठन परिवर्तन की भाषा बोलना सीखते हैं बिना उस तर्क को बदले जिससे वे इसके बारे में निर्णय लेते हैं।

सामूहिक विश्लेषण में सबसे अधिक बार जो सिद्धांत उभरता है, वह है — कोई भी प्लेटफ़ॉर्म चुनने से पहले प्रत्येक डिजिटल पहल को एक मिशन परिणाम से जोड़ना। केवल एक वैचारिक अभ्यास के रूप में नहीं, बल्कि एक परिचालन फ़िल्टर के रूप में: यदि कोई पहल इस बात को स्पष्ट रूप से नहीं बता सकती कि किस व्यक्ति या किस प्रक्रिया के लिए क्या परिणाम बेहतर होगा, तो वह पहल आगे नहीं बढ़नी चाहिए। यह सिद्धांत इस तरह लिखा हुआ स्पष्ट लगता है। व्यवहार में इसकी अनुपस्थिति ही दर्ज की गई 70% विफलताओं के बड़े हिस्से की व्याख्या करती है।

मूलभूत समस्या इससे जुड़ी है कि संगठन अपनी तकनीकी टीमों की सफलता को कैसे मापते हैं। जब आंतरिक संकेतक उपकरणों को अपनाने, कार्यान्वयन की गति, या लॉन्च की गई पहलों की संख्या को पुरस्कृत करते हैं, तो डिजिटल नेता तर्कसंगत रूप से उन प्रोत्साहनों के अनुसार प्रतिक्रिया करते हैं। वे पहलें उत्पन्न करते हैं। उपकरण अपनाते हैं। परियोजनाएँ लॉन्च करते हैं। और सिस्टम उस गतिविधि से संतुष्ट हो जाता है जो वास्तव में जो मायने रखता है उसमें कोई बदलाव नहीं लाती।

प्रत्येक तकनीकी संकेतक के साथ एक मिशन मेट्रिक की माँग का प्रस्ताव, उस संदर्भ में, केवल एक नियोजन अभ्यास नहीं है — यह एक शासन तंत्र है। यह टीमों को तकनीकी दायरे से बाहर निकलकर वास्तविक परिचालन प्रभाव से जुड़ने के लिए बाध्य करता है। और नेतृत्व को संसाधनों की मंजूरी देने से पहले उस संबंध को सत्यापित करने के लिए बाध्य करता है।

उस नेतृत्व की मूक नाजुकता जो डैशबोर्ड से प्रबंधन करता है

इन वार्तालापों में एक संगठनात्मक आकृति अप्रत्यक्ष लेकिन लगातार उभरती है: वह डिजिटल नेता जो समग्र मेट्रिक्स तक पहुँच के साथ ऊपर से परिवर्तन का प्रबंधन करता है, जिस प्रक्रियाओं को वह बदलना चाहता है उनसे सीधे संपर्क के बिना। यह एक आकृति है जो नियंत्रण का एक परिष्कृत भ्रम उत्पन्न करती है।

एक अच्छी तरह से डिज़ाइन किए गए डैशबोर्ड से, सब कुछ आगे बढ़ता दिखता है। पहलें हरी हैं। समय-सीमाएँ पूरी हो रही हैं। बजट खर्च हो रहा है। जो डैशबोर्ड नहीं दिखाता वह यह है कि क्या अग्रिम पंक्ति की टीमें वास्तव में उपकरणों का उपयोग कर रही हैं, क्या उपकरण उन समस्याओं को हल करते हैं जिनका वे सामना करती हैं, या क्या परिवर्तन उससे अधिक घर्षण उत्पन्न कर रहा है जितना वह समाप्त करता है।

Forbes द्वारा प्रकाशित सामूहिक विश्लेषण का सबसे असुविधाजनक तर्कों में से एक यह है कि वास्तविक परिवर्तन अपनी प्रकृति में, ऊपर की ओर है। यह ठोस काम के सबसे करीबी टीमों में पैदा होता है, कार्यकारी मंजिलों में नहीं। नेतृत्व की भूमिका ऊपर से परिवर्तन का प्रबंधन करना नहीं है, बल्कि उन स्थितियों को बनाना है जिनमें रोज़मर्रा की समस्याओं का सामना करने वाले लोग पहचान सकें कि क्या आगे बढ़ाने योग्य है।

इसके परिवर्तन कार्यक्रमों को कैसे डिज़ाइन किया जाता है, इस पर सीधे निहितार्थ हैं। एक कार्यक्रम जो पूरी तरह से नेतृत्व से डिज़ाइन किया गया है, अग्रिम पंक्ति से वास्तविक प्रतिक्रिया तंत्र के बिना, एक आंशिक निदान पर निर्माण कर रहा है। यह तकनीकी रूप से त्रुटिहीन और परिचालनात्मक रूप से अप्रासंगिक एक साथ हो सकता है।

कई विशेषज्ञ जो चेतावनी संकेत बताते हैं वह है वह परियोजना जिसे नेतृत्व और वितरण टीम अलग-अलग तरीके से वर्णित करते हैं। जब नेतृत्व दक्षता की बात करता है और टीम अतिरिक्त काम के बोझ की बात करती है, तो यह संचार की समस्या नहीं है। यह इस बात का प्रमाण है कि परिवर्तन को उन लोगों के वास्तविक संदर्भ के साथ डिज़ाइन नहीं किया गया जिन्हें इसे निष्पादित करना है। जब भाषा साझा नहीं होती, तो परिवर्तन भी साझा नहीं होता।

इस विश्लेषण में जो अन्य पहलू मजबूती के साथ उभरता है, वह गति से संबंधित है। संगठन अपने परिवर्तनों का निदान तब करते हैं जब विफलता पहले से दिखाई दे रही होती है: अपनाना कम है, परिणाम नहीं आ रहे, बजट समाप्त हो गया। लेकिन नाजुकता आमतौर पर बहुत पहले स्थापित हो जाती है, उस अवधि में जब सिस्टम अभी भी औपचारिक रूप से काम कर रहा होता है लेकिन पहले से ही ऐसे विरोधाभास रखता है जिन्हें कोई नाम नहीं दे रहा। परियोजना आगे बढ़ती है लेकिन इस बारे में कोई स्पष्टता नहीं है कि किससे किस व्यवहार परिवर्तन की उम्मीद है। संकेतक रिपोर्ट किए जाते हैं लेकिन किसी को यकीन नहीं है कि वे सही चीज़ मापते हैं या नहीं। परिवर्तन की घोषणा की जाती है लेकिन सिस्टम के प्रोत्साहन ठीक वही पुरस्कृत करते रहते हैं जिसे परिवर्तन को बदलना चाहिए था।

संस्कृति को निर्भर चर मानना सबसे महंगी गलती है

एक ऐसी प्रवृत्ति है जो कई डिजिटल परिवर्तन कार्यक्रमों में इसके विपरीत संचित साक्ष्य के बावजूद बनी रहती है: संगठनात्मक संस्कृति को एक द्वितीयक समस्या के रूप में मानना जो एक बार तकनीक लागू हो जाने पर हल हो जाएगी। यह यह मानने के परिचालन समकक्ष है कि अपनाना अपने आप आ जाएगा जब उत्पाद पर्याप्त रूप से अच्छा होगा।

यह अपने आप नहीं आता। यह कभी नहीं आया।

संगठनात्मक परिवर्तन प्रबंधन में एक संदर्भ संगठन Prosci ने दर्ज किया है कि उच्च गुणवत्ता वाले परिवर्तन प्रबंधन वाली परियोजनाओं में खराब प्रबंधन वाली परियोजनाओं की तुलना में अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने की संभावना छह गुना अधिक होती है। वह गुणक तकनीक पर काम नहीं करता। यह उन लोगों पर काम करता है जिन्हें तकनीक को मूल्य उत्पन्न करने के लिए अपने दैनिक व्यवहार को बदलना है।

जिस कारण से कई डिजिटल परिवर्तन सांस्कृतिक रूप से विफल होते हैं, वह यह नहीं है कि लोग स्वभाव से परिवर्तन के प्रतिरोधी हैं। यह है कि परिवर्तन उन्हें एक अतिरिक्त बोझ के रूप में प्रस्तुत किया जाता है, उनकी भागीदारी के बिना डिज़ाइन किया गया, जो उनके काम में जटिलता जोड़ता है बिना पहले से मौजूद किसी घर्षण को समाप्त किए। जब परिवर्तन उन लोगों के लिए वास्तविक बाधाओं को नहीं हटाता जो इसे निष्पादित करते हैं, तो प्रतिरोध एक पूरी तरह से तर्कसंगत प्रतिक्रिया है।

Forbes Technology Council के कई विशेषज्ञ जो बताते हैं, प्रत्येक अलग-अलग क्षेत्रीय कोणों से, वह एक ही बिंदु पर एकत्रित होता है: प्रश्नों का क्रम परिणाम निर्धारित करता है। जब कोई संगठन यह पूछकर शुरू करता है कि उसे क्या काम अब नहीं करना चाहिए, वह किस विशिष्ट घर्षण को समाप्त करना चाहता है, वह किसी पहचान योग्य व्यक्ति के लिए कौन सा ठोस परिणाम बेहतर करना चाहता है — तो वह एक ऐसा परिवर्तन डिज़ाइन कर रहा है जिसे अपनाए जाने की वास्तविक संभावना है। जब वह यह पूछकर शुरू करता है कि उसे कौन सा उपकरण लागू करना चाहिए, तो वह एक ऐसे प्रश्न का उत्तर बना रहा है जिसे उसने अभी तैयार नहीं किया।

एक वित्तीय आयाम भी है जिसका शायद ही कभी पर्याप्त सटीकता के साथ उल्लेख किया जाता है। जो परिवर्तन वह उत्पन्न करते हैं जिसे कुछ विशेषज्ञ "दक्षता का रंगमंच" कहते हैं — परिणामों पर प्रभाव के बिना दृश्यमान गतिविधि — केवल अकुशल नहीं हैं। वे संयुक्त रूप से महंगे हैं। वे निवेश बजट का उपभोग करते हैं, परिवर्तन के प्रति संगठनात्मक थकान पैदा करते हैं, भविष्य की पहलों के लिए डिजिटल नेतृत्व की विश्वसनीयता को कम करते हैं और, कई मामलों में, ऐसी प्रणालियाँ स्थापित करते हैं जो बाद में बदलना या हटाना महंगा होता है। एक खराब संरेखित परिवर्तन की लागत केवल परियोजना बजट में नहीं चुकाई जाती। यह वर्षों तक उस क्षमता में चुकाई जाती है जो सिस्टम की दोबारा बदलने की क्षमता को कम कर देती है जब उसे इसकी आवश्यकता होती है।

संगठनात्मक परिपक्वता इससे मापी जाती है कि सिस्टम नायक के बिना क्या करता है

इस सामूहिक विश्लेषण से जो संश्लेषण उभरता है, वह उपकरणों का कोई सेट नहीं है और न ही कार्यान्वयन का कोई प्रोटोकॉल। यह विफलता दिखाई देने से पहले परिवर्तन की संरचनात्मक परिपक्वता का मूल्यांकन करने के लिए एक निदान मानदंड है।

डिजिटल परिवर्तन के लिए संगठनात्मक रूप से परिपक्व प्रणाली में तीन विशेषताएँ होती हैं जो किसी विशिष्ट तकनीक पर निर्भर नहीं करतीं। पहली: यह स्पष्ट रूप से बता सकती है कि किस व्यक्ति के लिए कौन सा परिणाम परिवर्तन प्रत्येक निवेश को उचित ठहराता है। दूसरी: इसके पास वास्तविक तंत्र हैं जिनसे ठोस काम के सबसे करीबी टीमों का ज्ञान उन लोगों तक पहुँच सके जो डिज़ाइन निर्णय लेते हैं। तीसरी: इसके सफलता के संकेतक व्यवहारों और परिणामों को मापते हैं, न कि गतिविधि को।

जब वे तीन शर्तें अनुपस्थित होती हैं, तो परिवर्तन महीनों तक सभी संकेतकों के हरे रहने के साथ आगे बढ़ सकता है और चक्र के अंत में, ठीक वही संगठन उत्पन्न करता है जिसे वह बदलना चाहता था। बस अधिक महंगे उपकरणों के साथ।

जो संचित साक्ष्य — शैक्षणिक और कार्यकारी अभ्यास दोनों — काफी लगातार सुझाव देता है वह यह है कि दीर्घकालिक मूल्य उत्पन्न करने वाले डिजिटल परिवर्तन वे नहीं हैं जो सर्वोत्तम उपलब्ध तकनीक को अपनाते हैं। वे हैं जिन्होंने, किसी भी उपकरण को चुनने से पहले, इस बारे में पर्याप्त स्पष्टता बनाई कि वे किस वास्तविक व्यक्ति की कौन सी वास्तविक समस्या हल करने की कोशिश कर रहे थे। उस स्पष्टता के लिए किसी परिष्कृत तकनीकी वास्तुकला की आवश्यकता नहीं है। इसके लिए उन प्रश्नों का उत्तर देने के प्रलोभन का विरोध करने के लिए संगठनात्मक अनुशासन की आवश्यकता है जो किसी ने तैयार नहीं किए, उन समाधानों के साथ जो किसी ने नहीं माँगे, उन दर्शकों के लिए जिनसे कभी परामर्श नहीं किया गया। जो संगठन वह अनुशासन सीखते हैं उन्हें किसी नायक की आवश्यकता नहीं जो उन्हें आगे ले जाए। उन्हें एक ऐसी प्रणाली की आवश्यकता है जो पहले से जानती हो कि वह कहाँ जा रही है।