पेप्सीको अपनी फैक्ट्रियाँ स्वचालित करते हुए मानवीय सहज-बुद्धि पर दांव क्यों लगा रहा है
विरोधाभास पहले ही क्षण से मेज़ पर रख दिया गया है। एक ऐसी कंपनी जो दशकों पुरानी विनिर्माण संयंत्र चलाती है, जो वैश्विक स्तर पर पेय पदार्थ और स्नैक्स वितरित करती है, और जो एक सदी से अधिक समय से उपभोक्ता उत्पादों के ब्रांड बनाती आ रही है — उसने सार्वजनिक रूप से यह घोषणा कर दी है कि प्रतिभा के मामले में उसका प्रतिस्पर्धात्मक लाभ भाषा मॉडल प्रोग्रामिंग जानने से नहीं आता। वह आता है हसल से।
पेप्सीको की मुख्य लोग अधिकारी बेकी श्मिट ने फॉर्च्यून के Workplace Innovation Summit में सुविचारित सटीकता के साथ कहा: "हमारे लोगों में हसल है। आप समस्याओं को कैसे सुलझाते हैं? उनसे गुज़रने के लिए आपके पास वह आंतरिक शक्ति कैसे होती है? आप कितने जिज्ञासु हैं? क्या आप हमेशा सवाल पूछते रहते हैं?" यह वक्तव्य कोई दार्शनिक घोषणापत्र नहीं है। यह इस बात का एक परिचालन विवरण है कि पेप्सीको भर्ती प्रक्रिया में क्या खोजता है — जबकि एक साथ वह अपने कार्यों में कृत्रिम बुद्धिमत्ता भी तैनात कर रहा है।
इस क्षण को दिलचस्प बनाने वाली बात यह नहीं है कि एक बड़ी कंपनी सॉफ्ट स्किल्स की बात कर रही है। यह तो अब एक सामान्य बात हो गई है। दिलचस्प है वह तनाव-प्रणाली जिसे श्मिट संभाल रही हैं: तेज़ी से होती तकनीकी आधुनिकीकरण, पुरानी भौतिक संपत्तियों की बुनियाद पर, एक ऐसी संगठनात्मक संस्कृति के भीतर जो ऐतिहासिक रूप से अन्य Fortune 500 कंपनियों के लिए नेता तैयार करती रही है। संरचनात्मक प्रश्न यह नहीं है कि हसल एक अच्छा चयन मानदंड है या नहीं। प्रश्न यह है कि क्या उस चयन मानदंड की कोई रीढ़ है — एक ऐसे व्यावसायिक मॉडल के भीतर जो वास्तविक समय में अपनी परिचालन वास्तुकला बदल रहा है।
प्रतिभा प्रोफ़ाइल एक वास्तुकला निर्णय के रूप में
जब कोई कंपनी तय करती है कि वह किसे नियुक्त करेगी, तो वह एक ऐसा निर्णय ले रही होती है जिसके परिणाम मानव संसाधन विभाग से कहीं आगे तक जाते हैं। वह चुन रही होती है कि वह किस तरह की समस्याओं को हल कर सकती है और कौन सी उसकी पहुँच के बाहर रहती हैं। पेप्सीको, इस मामले में, यह चुनाव कर रहा है कि वह अपनी भर्ती प्रोफ़ाइल को कृत्रिम बुद्धिमत्ता की तकनीकी कुशलताओं की ओर अनुकूलित नहीं करेगा — भले ही वह उन तकनीकों को सक्रिय रूप से अपना रहा हो।
श्मिट इसे स्पष्ट रूप से व्यक्त करती हैं: उद्देश्य ऐसे लोगों को खोजना है जो कंपनी के साथ विकसित हो सकें, न कि ऐसे लोग जो पहले से उस समय के टूल्स में माहिर हों। "व्यक्ति की शिक्षा क्या है — वह जो वे लेकर आते हैं और वह जो हम प्रदान करते हैं? हम उन्हें कैसा एक्सपोज़र दे सकते हैं? हम संगठन में जहाँ कहीं भी वे हों उन्हें खोजने के लिए अपनी मूल्यांकन प्रक्रिया को कैसे संशोधित कर रहे हैं?" वह अंतिम वाक्य तकनीकी दृष्टि से महत्वपूर्ण है: यह केवल बाहरी भर्ती की नहीं, बल्कि आंतरिक प्रतिभा पहचान प्रणाली की बात करता है।
इस निर्णय की एक स्पष्ट संरचनात्मक तर्क-संगति है। पेप्सीको एक सॉफ्टवेयर कंपनी नहीं है। यह कृत्रिम बुद्धिमत्ता के बाज़ार में प्रदाता के रूप में प्रतिस्पर्धा नहीं करती। जो प्रतिस्पर्धा में है, वह है हर रोज़ हज़ारों परिचालन निर्णय लेने की क्षमता — मेक्सिको की किसी फैक्ट्री से लेकर किसी यूरोपीय सुपरमार्केट में शेल्फ स्पेस की बातचीत तक। इस संदर्भ में, उच्च समस्या-समाधान क्षमता और त्वरित सीखने की क्षमता वाला व्यक्ति किसी ऐसे व्यक्ति की तुलना में दीर्घकालिक रूप से अधिक मूल्यवान होता है जो एक विशिष्ट टूल में माहिर है जो दो वर्षों में पुराना पड़ सकता है।
यह पैटर्न उन कंपनियों में पहचाना जा सकता है जो वितरित उच्च परिचालन जटिलता के साथ काम करती हैं। श्मिट जो हसल और जिज्ञासा के रूप में वर्णित करती हैं वह, संगठनात्मक वास्तुकला के संदर्भ में, तात्कालिक तकनीकी विशेषज्ञता के ऊपर सामान्यवादी अनुकूलनशीलता पर दांव है। यह तब समझ में आता है जब कंपनी का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ विकेंद्रीकृत निष्पादन में रहता है, न कि उसकी श्रम शक्ति की तकनीकी गहराई में।
जो अभी पूरी तरह स्पष्ट नहीं है वह यह है कि जब स्वचालन उन भूमिकाओं पर आगे बढ़ता है जिनके लिए पहले उसी सामान्यवादी प्रोफ़ाइल की आवश्यकता होती थी, तो यह दांव कैसे टिकेगा। यदि विश्लेषण, संश्लेषण और नियमित निष्पादन की प्रक्रियाएँ कृत्रिम बुद्धिमत्ता प्रणालियों में स्थानांतरित हो जाती हैं, तो मानवीय हसल को नए क्षेत्र खोजने होंगे जहाँ वह लागू हो सके। श्मिट इसका अनुमान "पुनर्कल्पना" की अवधारणा के साथ लगाती हैं: "हमारा मानना है कि मनुष्य नए अवसर पैदा करेंगे और यह हमारे लोगों से आएगा, न केवल तकनीक से।"
यह दांव है। अभी यह पूरी तरह सिद्ध नहीं हुआ है, लेकिन यह एक खोखला तर्क भी नहीं है।
नेताओं की फैक्ट्री और बाहरी गतिशीलता की लागत
पेप्सीको के पास एक ऐसी समस्या है जो बहुत कम कंपनियों के पास है और जिसे वे आम तौर पर समस्या के रूप में वर्णित नहीं करतीं: यह इतने अच्छे प्रशिक्षित अधिकारी तैयार करता है कि उन्हें खो देता है। Target में Brian Cornell, McDonald's में Chris Kempczinski, Delta Air Lines में Ed Bastian। Fortune 500 के उन CEOs की सूची जो पेप्सीको से होकर गुज़रे, इतनी लंबी है कि कंपनी ने उस घटना के इर्द-गिर्द एक पहचान बना ली है।
बाहर से, यह प्रतिभा का पलायन लगता है। अंदर से, यह अधिक जटिल है। श्मिट इसे तब स्वीकार करती हैं जब वह कहती हैं कि पेप्सीको ऐसा प्रोफ़ाइल चाहता है जहाँ "दोनों पक्ष एक-दूसरे की सफलता से पोषित हों" — चाहे कर्मचारी रहे या जाए। इसका मात्लब एक विकास दर्शन है जो बाहरी गतिशीलता को मॉडल के हिस्से के रूप में स्वीकार करता है, न कि विफलता के रूप में।
तर्क में संगति है। यदि पेप्सीको प्रथम श्रेणी के नेताओं के निर्माता के रूप में प्रतिष्ठा बनाता है, तो यह महत्वाकांक्षी प्रतिभाओं को आकर्षित करता है जो जानते हैं कि वे एक वास्तविक कठोरता के स्कूल से गुज़रेंगे। वह प्रतिभा कंपनी की शर्तें स्वीकार करती है — जिसमें कठिन रोटेशन, जटिल समस्याओं का सामना और निरंतर परिचालन दबाव शामिल हैं — क्योंकि मानव पूंजी में प्रतिफल कंपनी के इतिहास द्वारा परोक्ष रूप से गारंटीकृत होता है। यह मॉडल बाज़ार संकेतन के रूप में काम करता है: पेप्सीको कार्यकारी क्षमता को इस तरह प्रमाणित करता है जिसे कुछ ही आंतरिक प्रशिक्षण प्रणालियाँ दोहरा सकती हैं।
इस मॉडल का संरचनात्मक जोखिम यह है कि प्रतिभा विकास की लागत हमेशा कंपनी के भीतर वापस नहीं आती। यदि उच्च क्षमता वाले नेताओं का औसत कार्यकाल चक्र छोटा हो जाता है, यदि उस प्रोफ़ाइल के लिए प्रतिस्पर्धा तीव्र हो जाती है, या यदि आंतरिक पदोन्नति के रास्ते पर्याप्त भूमिका विस्तार के बिना संतृप्त हो जाते हैं, तो विकास में निवेश पर प्रतिफल का समीकरण किसी भी अल्पकालिक संकेतक में दिखाई दिए बिना बिगड़ सकता है।
श्मिट जो नई बात पेश करती हैं वह आंतरिक मूल्यांकन प्रक्रिया में संशोधन है: "संगठन में जहाँ कहीं भी रत्न हों उन्हें खोजना" यह सुझाव देता है कि प्रतिभा पहचान प्रणाली को उस संभावना को पकड़ने के लिए फिर से डिज़ाइन किया जा रहा है जो पहले पहचानी नहीं गई थी — इससे पहले कि वे लोग बाहरी बाज़ार में दिखाई दें। प्रतिभा वास्तुकला के संदर्भ में, यह पलायन दर को कम करने का एक दांव है — इससे पहले कि प्रतिभा इतनी महंगी हो जाए कि प्रतिस्पर्धा उसे शिकार करे।
कृत्रिम बुद्धिमत्ता यहाँ भी दिखाई देती है, भले ही श्मिट इसे स्पष्ट रूप से नहीं कहतीं। संगठन की अदृश्य परतों में प्रतिभा खोजने के लिए पुनर्डिज़ाइन की गई मूल्यांकन प्रणाली लगभग अनिवार्य रूप से प्रदर्शन, व्यवहार और क्षमता के डेटा विश्लेषण उपकरणों पर निर्भर करती है। यदि पेप्सीको अपनी मूल्यांकन प्रक्रियाओं को संशोधित कर रहा है, तो जो प्रश्न खुला रहता है वह यह है कि वह ऐसा करने के लिए किस विश्लेषणात्मक बुनियादी ढाँचे का निर्माण कर रहा है।
पचास साल पुरानी फैक्ट्रियों को तकनीक से आधुनिक बनाना संस्कृति को रूपांतरित करने जैसा नहीं है
श्मिट के विश्लेषण का सबसे सटीक क्षण वह नहीं है जो हसल के बारे में बात करता है। यह है: "हम सभी अपने उपकरणों के ज़रिए पूरे दिन कृत्रिम बुद्धिमत्ता का उपयोग करते हैं। तो आप काम पर आकर कागज़ी फॉर्म क्यों भरेंगे?" इस व्यंग्यात्मक प्रश्न का एक अव्यक्त उत्तर है जो संरचनात्मक रूप से असुविधाजनक है: क्योंकि जो संगठन लंबे समय से भौतिक संपत्तियाँ चला रहे हैं, वे प्रक्रियाओं की परतें जमा कर लेते हैं जो उपलब्ध तकनीक की उसी रफ़्तार से विकसित नहीं होतीं।
पेप्सीको कोई अपवाद नहीं है। यह उस समस्या के सबसे प्रतिनिधि मामलों में से एक है। एक कंपनी जो 1893 में जन्मी, जिसने 1965 में पेप्सी-कोला और फ्रिटो-ले के विलय के साथ अपनी कॉर्पोरेट संरचना को मज़बूत किया, और जो आज 200 से अधिक देशों में काम करती है — उसके पास एक संस्थागत घनत्व है जिसे मानव संसाधन के किसी शिखर सम्मेलन में सिद्धांतों की घोषणा से फिर से डिज़ाइन नहीं किया जाता।
विनिर्माण और वितरण वातावरण में तकनीक को अपनाना प्लेटफ़ॉर्म की कमी से विफल नहीं होता। यह अपनाने की कमी से विफल होता है। श्मिट इसे सटीकता के साथ स्वीकार करती हैं जब वह कहती हैं: "जब आप सरल चीज़ें लागू करते हैं, तो काम करने के लिए आपको अपनाने की ज़रूरत होती है।" यह वाक्य बड़े पैमाने पर तकनीकी परिवर्तन में सबसे स्थायी समस्याओं में से एक को सारांशित करता है: तकनीकी तैनाती और उन लोगों के व्यवहार में वास्तविक परिवर्तन के बीच की खाई जो प्रणालियों का संचालन करते हैं।
उस तनाव को प्रबंधित करने के लिए पेप्सीको जो ढाँचा उपयोग कर रहा है, वह है जिसे श्मिट "मानव-केंद्रित डिज़ाइन" कहती हैं: तकनीक का उपयोग नौकरियों को सुरक्षित, अधिक उत्पादक और अधिक आकर्षक बनाने के लिए करना, साथ ही परिवर्तन की प्रक्रिया के बारे में कर्मचारियों को सूचित रखना। यह कॉर्पोरेट शब्दावली में कोई नई प्रतिज्ञा नहीं है। जो विशिष्ट है वह प्राथमिकताओं का क्रम है: पहले सुरक्षा, दूसरा उत्पादकता, तीसरा भूमिका की आकर्षकता। यह क्रम महत्वपूर्ण है क्योंकि यह प्रकट करता है कि पेप्सीको कहाँ प्रतिरोध की आशा करता है।
संघ-आधारित या उच्च कर्मचारी वरिष्ठता वाले विनिर्माण वातावरण में, उत्पादकता में सुधार करने वाली तकनीक की शुरूआत को अक्सर कर्मचारी कटौती की प्रस्तावना के रूप में पढ़ा जाता है। श्मिट उस विषय को रिपोर्ट किए गए बयानों में सीधे संबोधित नहीं करतीं, लेकिन संचार, पारदर्शिता और "मानव-केंद्रित डिज़ाइन" पर ज़ोर देना यह सुझाव देता है कि उस धारणा के प्रबंधन का सक्रिय कार्य हो रहा है। फैक्ट्रियों में तकनीकी अपनाने को केवल बेहतर इंटरफेस से हल नहीं किया जाता। इसे तब हल किया जाता है जब कर्मचारी विश्वास करते हैं कि तकनीक उन्हें बाहर नहीं छोड़ेगी।
यही वह बिंदु है जहाँ प्रतिभा प्रोफ़ाइल और तकनीकी परिवर्तन सबसे सीधे जुड़ते हैं। यदि पेप्सीको उच्च सीखने की क्षमता और वास्तविक जिज्ञासा वाले लोगों को नियुक्त करता है, और साथ ही कर्मचारी की सुरक्षा और अनुभव के इर्द-गिर्द तकनीकी अपनाने को डिज़ाइन करता है, तो वह एक ऐसी वास्तुकला बना रहा है जिसे सिद्धांत में परिवर्तन के घर्षण को कम करना चाहिए। उन दो सदिशों के बीच की संगति ही मॉडल की वास्तविक परीक्षा है।
श्मिट जो वर्णन करती हैं वह अभी पूरी तरह निष्पादित नहीं हुआ है। यह प्रक्रिया में है। और यही बात विश्लेषण को किसी सत्यापन से अधिक ईमानदार बनाती है: पेप्सीको दांव लगा रहा है कि अनुकूलनीय मानव प्रोफ़ाइल और मानव-केंद्रित डिज़ाइन के साथ तैनात तकनीक का संयोजन एक ऐसे क्षेत्र में टिकाऊ लाभ उत्पन्न करता है जहाँ भौतिक संपत्तियाँ संगठनों की उन्हें नवीनीकृत करने की क्षमता से तेज़ी से पुरानी पड़ती हैं। दांव में आंतरिक तर्क है। यदि निष्पादन उस सुसंगति को बनाए रखता है जो डिज़ाइन प्रस्तावित करता है, तो मॉडल में रीढ़ है। यदि अल्पकालिक परिणामों का दबाव क्रम को खंडित कर देता है, तो हसल केवल एक और भर्ती अवधारणा बन जाती है जो किसी पैनल में अच्छी सुनाई देती है लेकिन फैक्ट्री में कुछ भी नहीं बदलती।
