दिवालियापन से बाहर निकलना कोई जीत नहीं है: यह बातचीत को देर से स्वीकार करना है जिसका एयरलाइन ने परहेज किया

दिवालियापन से बाहर निकलना कोई जीत नहीं है: यह बातचीत को देर से स्वीकार करना है जिसका एयरलाइन ने परहेज किया

स्पिरिट एयरलाइंस एक अलग रूप में वही नाटक दोहराने की कोशिश कर रही है: CEO का कहना है कि कम लागत वाली एयरलाइन इस गर्मी में दूसरे दिवालियापन प्रक्रिया से बाहर निकलने की उम्मीद कर रही है। यह समाचार, फॉर्च्यून द्वारा प्रकाशित, "गोल्डन बचाव" की किसी महाकवि कहानियों के साथ नहीं आता, बल्कि उस चीज़ के साथ आता है जो एक कंपनी के लिए महत्वपूर्ण होती है जो दूसरी बार सर्जरी करने जा रही है: एक प्रारंभिक समझौता जो स्पिरिट को अपनी बेड़े, मार्गों के नेटवर्क और लागत संरचना में आवश्यक बदलाव करने में मदद करेगा।

यह त्रिकोण — संचालन सक्रिय, नेटवर्क डिज़ाइन और लागत — किसी भी एयरलाइन की रीढ़ है। जब यह रीढ़ न्यायिक सुरक्षा के तहत फिर से डिज़ाइन की जाती है, तो जो चीज़ दिखाई देती है वह केवल एक खराब मौसम या प्रतिकूल स्थिति नहीं है। जो बात सामने आती है वो एक ऐसी बातचीत है जो समय पर नहीं की गई, जसकी आवश्यकता थी, जब अभी भी चुनने का मार्जिन था।

शासन में, समस्या प्रायः जानकारी की कमी नहीं होती, बल्कि यह होता है कि स्वयं या बोर्ड के सामने वह वाक्य नहीं रखा जा सकता जो आत्म-धोखे को समाप्त करता है: जो हमें यहाँ तक लाया है वो हमें यहाँ से बाहर नहीं निकालने जा रहा है। किसी एयरलाइन में, उस वाक्य का तुरंत कार्यात्मक अनुवाद होता है: बेड़ा मांग के साथ मेल नहीं खाता, маршруत पूंजी वापस नहीं लाती, और लागत आधार प्रतिस्पर्धा करने की अनुमति नहीं देता।

अध्याय 11 को ऑपरेशनल बयान के रूप में समझें, रणनीति के रूप में नहीं

मीडिया के लिए दिवालियापन को एक वित्तीय चाल के रूप में बताना लुभावना होता है। एक गंभीर C-Level के लिए, अध्याय 11 वास्तव में एक ऑपरेशनल बयान है: मॉडल उपलब्ध राजस्व और विरासत संरचना के साथ समर्थन देना बंद कर देता है। जब यह दूसरी प्रक्रिया का मामला होता है, तो बयान और भी असहज हो जाता है। पहले चक्र में उचित बहाने हो सकते थे, और मैं उनकी सूची बनाने में रुचि नहीं रखता क्योंकि समाचार उन पर विस्तार नहीं करता है। दूसरे चक्र में एक पैटर्न इंगित करता है: संगठन ने धीरे-धीरे सीखा, या आंशिक रूप से सीखा, या आर्थिक रूप से अपर्याप्त लेकिन राजनीतिक रूप से स्वीकार्य तरीके से सीखा।

फॉर्च्यून द्वारा वर्णित एक समझौता, जो बेड़े, मार्गों और लागतों में "बदलाव समाप्त करने" की अनुमति देगा, उन तीन मोर्चों को बंद करने जैसा लगता है जिन्हें कभी-कभी कुछ तोड़ने के बिना नहीं बढ़ाया जा सकता। बेड़े को समायोजित करना एक अलग तकनीकी मुद्दा नहीं है: यह निर्माताओं और पट्टेदारों के साथ वचनबद्धताओं, प्रशिक्षण, रखरखाव, उपलब्धता, और सबसे महत्वपूर्ण, बाज़ार को एक konsistent ऑपरेशनल अनुभव का वादा करने में शामिल है। मार्गों को फिर से डिजाइन करना भी "संवर्धन" नहीं है; यह इस बात को स्वीकार करना है कि कुछ महत्त्वपूर्ण बातें — उपस्थिति, वृद्धि, घनत्व — लक्जरी में बदल गईं। और लागत संरचना को छूना उस क्षेत्र में प्रवेश करना है जिससे कई निदेशक मंडल डरते हैं: वर्तमान असमानताओं की कल्पना करने का भिन्नता।

यही कारण है कि मैं कहता हूं कि दिवालियापन से बाहर आना कोई जीत नहीं है। यह प्रमाण है कि कंपनी ने बाहरी दबाव के तहत खुद को जोर देकर कहा कि वो चीज़ जो अंदर से कहने की इच्छा नहीं थी। यदि कोई श्रेय है, तो वह बाहर निकलने की घोषणा में नहीं है। श्रेय तब है जब दिशा उस पुनर्गठन को एक नए सेट से संचालित, मापनीय और टिकाऊ वादों में परिवर्तित करने में सफल हो।

दूसरी अवसर की असली लागत संगठनात्मक अहंकार है

किसी भी बार-बार होने वाली संकट को समझाने का एक सुविधाजनक तरीका है: वातावरण कठिन था, बाजार बदल गया, लागत बढ़ी, प्रतियोगिता कड़ी हो गई। यह सब सच हो सकता है और फिर भी प्रबंधन के निदान के लिए अप्रासंगिक हो सकता है। क्षणभंगुर बिंदु कुछ और है: एक संगठन एक ही तर्क में दूसरी बार नहीं गिरता यदि वे अपने स्वयं के दर्पण में बिना मेकअप के देखने की हिम्मत रखते हैं।

ऐसी कंपनियों में जो संपत्ति-गहन हैं जैसे एयरलाइंस, अहंकार एक सम्मानजनक मुखौटे के माध्यम से प्रकट होता है: पांच साल की योजनाएँ, "सामान्यीकरण" पर निर्भर परियोजनाएं, जबरदस्त और प्रभावी कहानियाँ जो केवल तालिकाओं पर दिखाई देती हैं। अहंकार हमेशा नहीं चिल्लाता; कभी-कभी यह इस बात का फुसफुसाता है कि समस्या अस्थायी है और कि टीम "पहले से ही इसे नियंत्रण में रखती है।" व्यावहारिक परिणाम यह होता है कि मुश्किल बातचीत को टाला जाता है: उन मार्गों को छोड़ना जिनसे प्रेम होता है या आंतरिक राजनीति से प्रभावित होता है, बेड़े को फिर से कॉन्फ़िगर करना हालांकि इसका मतलब यह स्वीकार करना होता है कि एक गलत निर्णय लिया गया, संरचनात्मक लागत का सामना करना जो "विकास के लिए आवश्यक" के रूप में बचाव किया गया।

समाचार बताता है कि समझौता परिवर्तनों को समाप्त करने में मदद करेगा। यह शब्द — समाप्त करना — खुलासा करता है। यह सुझाव देता है कि परिवर्तन या तो शुरू किए गए थे या कम से कम परिभाषित थे, और संस्थागत और वित्तीय समापन की आवश्यकता थी। मानव स्तर पर, "समाप्त करना" का मतलब है कि अब केवल पार्श्व वार्ता के लिए पर्याप्त नहीं है। एक ऐसी प्राधिकरण की आवश्यकता है जो संगठन को चुनने, त्यागने और क्रियान्वयन करने में सक्षम बनाती है।

मैं इरादों या व्यक्तिगत कुटिलताओं को नहीं देता; स्रोत ऐसा नहीं करता है और मैं उन्हें बनाने का प्रयास नहीं करता। लेकिन पैटर्न किसी भी उद्योग में पहचानने योग्य है जिसमें उच्च कार्यशील पूंजी होती है: नेतृत्व आंतरिक संघर्ष को जल्दी से टालने के लिए एक दंड का भुगतान करता है, और जब सुधार दिवालियापन के रूप में आता है तो वह कीमत बढ़ जाती है। अध्याय 11 वह ترتیب देता है जो संस्कृति नहीं कर सकी। और जब संस्कृति अनुशासन नहीं कर सकती, तो समस्या लेखांकन की नहीं होती: यह शासन, प्रोत्साहन, और साहस की होती है।

बेड़ा, मार्ग और लागत: वह त्रिकोण जहाँ नेतृत्व की परिपक्वता की जांच होती है

गहराई में, जो "योजना" ब्रीफिंग से निकलती है वह किसी भी एयरलाइन की मूल त्रिकोण का एक पुनर्परिभाषा है: कौन से विमान, किस मार्गों पर, किन लागतों के साथ। यह स्पष्ट लग सकता है। लेकिन यह नहीं है। प्रत्येक शीर्ष पर आंतरिक हितों, पिछले निर्णयों के उपहार और उन वादों द्वारा सुरक्षा दी गई है जो किसी ने ऊपर और बाहर किए हैं।

एक बेड़ा केवल विमानों की एक सूची नहीं होती। यह परिचालन करने का एक तरीका है। यह परिभाषित करता है कि कंपनी के पास क्षमता को समायोजित करने के लिए कितनी लचीलापन है, दैनिक संचालन में कितनी जटिलता आ जाती है, और प्रत्येक योजना के विचलन की लागत कितनी महंगी होती है। एक मार्ग का नेटवर्क एक नक्शा नहीं है; यह एक परिकल्पना है जहां वास्तविक मांग है जो संरचना का भुगतान करने में सक्षम है। और लागत संरचना कोई संख्या नहीं होती; यह एक संगठनात्मक जीवनी है: सब कुछ जो सहन किया गया, सब कुछ जो पैच किया गया, सब कुछ जो बढ़ने दिया गया क्योंकि "यह अभी प्राथमिकता नहीं थी।"

यही कारण है कि प्रारंभिक समझौता महत्वपूर्ण है, चाहे दिए गए सामग्री में कोई अतिरिक्त सार्वजनिक विवरण न हो। यदि स्पिरिट इस गर्मी में बाहर निकलने में सफल होती है, तो यह एक मील का पत्थर होगा। लेकिन बाजार मील के पत्थरों को पुरस्कृत नहीं करता; यह स्थिरता को पुरस्कृत करता है। एक कम लागत वाली एयरलाइन की पहचान किसी भी भ्रम की अनुमति नहीं देती कि वह सस्ती, लचीली और व्यापक हो। सभी तीन बनना सामान्यत: संचालन में अपवादों का संग्रह बना देता है, और अपवाद छिपे हुए लागत होते हैं।

परिपक्व नेतृत्व तब देखा जाता है जब यह यह स्वीकार करता है कि रणनीति एक कहानी चुनना नहीं है, बल्कि सीमाओं को चुनना है। विमानन में ईमानदार सीमा यह है: मार्जिन ऑपरेशनल अनुशासन में हासिल होता है, उम्मीद में नहीं। दिवालियापन के दौरान बेड़े की फिर से डिजाइनिंग, मार्गों और लागतें एक हल्की कंपनी का उत्पादन कर सकती हैं, हां, लेकिन केवल तब जब दिशा सभी को शांत करने के लिए प्रबंधन बंद करती है और कठिन वादों को पूरा करने के लिए प्रबंधन करना शुरू करती है: संचालन योग्य समय, ठीक से आवंटित क्षमता, लागतें जो हर बार बढ़ती नहीं हैं जब योजना टूटती है।

जो बाजार घोषणा के बाद दंडित करेगा वह प्रशासनिक आराम में वापसी है

किसी भी अध्याय 11 से बाहर निकलने में एक मौन जोखिम है: वित्तीय राहत को सांस्कृतिक समाधान से भ्रमित करना। राहत वास्तविक होती है; संस्कृति कभी एक ही गति में नहीं बदलती। बाहर आने के बाद पहला तिमाही अक्सर उस ऊर्जा के साथ आता है जिसे "वापसी" के रूप में व्याख्या किया जाता है। संगठन सांस लेता है। निदेशालय आराम करता है। अड़चन वाली बातचीत के रूटीन को फिर से स्थापित किया जाता है।

फॉर्च्यून की खबर CEO की उम्मीदों और एक समझौते की बात करती है जो ठोस परिवर्तनों को सक्षम बनाएगी। इसके बाद, चुनौती कम शानदार और अधिक क्रूर होती है: जब कोई न्यायाधीश या प्रक्रिया नहीं हो, तो अनुशासन बनाए रखना। दूसरी बार दिवालियापन का सबसे महंगा खर्च आंतरिक विश्वसनीयता को कम करता है। टीमें योजनाओं को पिछले वादों की ताजा स्मृति के साथ सुनती हैं। यदि दिशा समझदारी से कार्य करती है, तो वह उस स्मृति को मिटाने का प्रयास नहीं करती; इसे शामिल करती है।

कम लागत वाली एयरलाइनों में, संरचना डिज़ाइन के अनुसार नाजुक होती है: मूल्य के साथ प्रतिस्पर्धा होती है, और मार्जिन को मानकीकरण और कुशल उपयोग से बचाना होता है। इससे बार-बार होने वाली गलतियों के लिए बहुत कम स्थान बचता है। यदि बाहर निकलने का आधार केवल पुनः-वार्ता पर है और दैनिक कार्यान्वयन में नहीं, तो प्रणाली फिर से उसी स्थिति में लौट आती है। और जब बाजार को सूंघता है कि कंपनी नायकों पर निर्भर है — जो लोग आग बुझाते हैं — तो मूल्यांकन घटता है, भले ही विज्ञप्ति कितनी ही आशावादी क्यों न सुनाई दे।

दिवालियापन से बाहर आना, इसलिए, नेतृत्व की असली परीक्षा का आरंभ है: जो वादे किए जाते हैं और जो कार्यान्वित होते हैं, उनके बीच निरंतरता बनाए रखना। केवल एक पुनर्गठन की घोषणा करना पर्याप्त नहीं है। परिपक्वता इस क्षमता में मापी जाती है कि आंतरिक राजनीति के फिर से लौटने से बचा जा सके जो सम्मान के लिए मार्गों को बढ़ाती है, संघर्ष से डरकर लागतों की रक्षा करती है, और पिछले निर्णयों की निष्ठा में बेड़े को बनाए रखती है।

किसी भी संगठन की संस्कृति नहीं होती है, बल्कि एक स्वाभाविक परिणाम है जो एक सच्चे उद्देश्य का पीछा करने का या नेता के अहंकार की अनुमति नहीं देता।