हर नेता के लिए खुद से पूछी जाने वाली uncomfortable सवाल
हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू ने हाल ही में एक लेख प्रकाशित किया है जो किसी भी कार्यरत नेता के लिए एक तकनीकी दुविधा प्रस्तुत करता है: ऊर्जा को पहले से मौजूद ताकतों को बढ़ाने में केंद्रित करना या उसे उन कमजोरियों को सुधारने में निवेश करना जो प्रगति को रोकती हैं। चार नैदानिक प्रश्न, एक व्यवस्थित ढांचा, एक स्पष्ट समाधान। समस्या यह है कि यह दुविधा, जो प्रतिभा प्रबंधन के एक तर्कसंगत निर्णय के रूप में प्रस्तुत की जाती है, वास्तव में कुछ अधिक असहज को छिपाती है: जो नेता इस प्रश्न का सामना करने की आवश्यकता महसूस करते हैं, वे अधिकांशतः इस सवाल का ईमानदारी से उत्तर देने की संभावना सबसे कम रखते हैं।
मैं यह उत्तेजना के रूप में नहीं कहता। मैं इसे इसलिये कहता हूं क्योंकि डेटा इसकी पुष्टि करता है।
भावनात्मक बुद्धिमत्ता कोई नरम विशेषता नहीं है
IMPACT ग्रुप द्वारा संचालित "ट्रेंड्स इन डिवेलपिंग लीडर्स" के सर्वे में पता चला है कि 60% मानव संसाधन नेताओं ने सीईओ बनने में सबसे बड़ी बाधा की पहचान भावनात्मक बुद्धिमत्ता की कमी बताई। न तो रणनीतिक दृष्टि का अभाव है, न ही वित्तीय ज्ञान की कमी। बल्कि, स्वयं और दूसरों की भावनात्मक स्थिति को पढ़ने में असमर्थता, दबाव में आवेगों को नियंत्रित करने में असमर्थता और औपचारिक अधिकार के बिना विश्वास बनाने की क्षमता की कमी प्रमुख है।
साथ ही, 45% इन ही वरिष्ठ प्रबंधकों ने कहा कि विश्लेषणात्मक कौशल की कमी —विशेषकर, सांख्यिकी डेटा को क्रियाशील निर्णयों में बदलने की क्षमता— कार्यकारी स्तर तक पहुंचने पर अवरोध उत्पन्न करती है।
इन दो आंकड़ों को एक साथ रखा जाए तो यह एक ऐसे नेता की तस्वीर प्रस्तुत करता है जो अपने करियर के मध्य में एक खतरनाक मिश्रण के साथ पहुंचता है: काफी तकनीकी विशेषज्ञता है ताकि वह विश्वसनीयता प्राप्त कर सके, लेकिन उसके पास संबंधों में परिपक्वता या विश्लेषणात्मक अनुशासन की कमी है ताकि वह एक संगठनात्मक पैमाने पर कार्य कर सके। और सबसे उल्लेखनीय बात यह है कि यह प्रोफाइल समय पर पहचानता नहीं है क्योंकि उसके चारों ओर कोई भी उसे यह बताने की हिम्मत नहीं करता, खुद वह भी नहीं।
यहाँ, ताकतों बनाम कमजोरियों की बहस व्यक्तिगत विकास के प्रश्न से कुछ अधिक बन जाती है। यह पूरी एक संगठन के फीडबैक सिस्टम का ऑडिट बन जाती है। जब 60% सबसे बड़ी बाधाएं सीईओ की कुर्सी पर बैठने में भावनात्मक बुद्धिमत्ता से संबंधित होती हैं, तो समस्या केवल व्यक्ति की नहीं है: यह उन संरचनाओं की है जिन्होंने उसे यह आयाम दिए बिना ही तरक्की की राह पर बढ़ाया, और उन टीमों की जो उसके आदर्शों के अनुकूलित होने के लिए सीखा हैं।
जो संख्याएँ नहीं कहतीं, लेकिन निहित हैं
2024 के ग्लोबल लीडरशिप डेवलपमेंट अध्ययन में पाया गया कि 70% सर्वेक्षकों का मानना है कि नेताओं के लिए वर्तमान और भविष्य की चुनौतियों का सामना करने के लिए एक व्यापक रेंज के व्यवहारों में महारत हासिल करना महत्वपूर्ण या बहुत महत्वपूर्ण है। यह आंकड़ा उत्साहवर्धक लगता है जब तक कि इसे विपरीत दिशा में नहीं पढ़ा जाता: इसका अर्थ है कि तीन में से एक संगठन अभी भी इस धारणा के तहत कार्य कर रहा है कि एक निश्चित और एकसमान शैली वाला नेता जटिल वातावरण को नेविगेट करने के लिए पर्याप्त है।
जेनिफर जॉर्डन, माइकल वेड और तोमोको योकोई ने इसे परिभाषित किया है: पुरानी बात यह नहीं है कि कोई विशेष नेतृत्व शैली है, बल्कि यह धारणा है कि एक नेता को एक निश्चित शैली अपनाना चाहिए, भले ही संदर्भ कैसे हो। एक ही नेतृत्व दृष्टिकोण आज जो नेताओं के समक्ष संयोजित चुनौतियों का सामना करने में सक्षम नहीं है।
यह निष्कर्ष प्रत्यक्ष संचालन संबंधी परिणाम रखता है। एक नेता जो रणनीतिक दृष्टि में उच्च क्षमता रखता है लेकिन माइक्रोमैनेजमेंट की प्रवृत्ति रखता है, वह आत्मनिर्भर टीमों का निर्माण नहीं करता है: वह निर्भरता का निर्माण करता है। एक नेता जो संवाद में आकर्षक है लेकिन विश्लेषणात्मक अनुशासन में कमजोर है, वो अधिक जानकारी के साथ बेहतर निर्णय नहीं लेते हैं: वे अधिक विश्वासपूर्वक गलत निर्णय लेते हैं। ताकतें, बिना संतुलन के, स्वाभाविक रूप से संचालित नहीं होती हैं। वे विकृत हो जाती हैं।
IMD का 2025 के लिए ढांचा समकालीन नेतृत्व के लिए आठ प्राथमिक योग्यताओं के बारे में बताता है, और पहले स्थान पर कोई प्रबंधन कौशल नहीं है: यह आत्म-संवेदन है। यह जानने से पहले कि क्या मजबूत करना है और क्या सुधारना है, नेता को यह सटीक रूप से जानना होता है कि वह दबाव में कब क्या होता है, अनिश्चितता के समय में वह कौन से पैटर्न को दोहराता है और वह कौन सी कार्यों से लगातार बचता है —न कि इसलिए कि वह उसे करने में असमर्थ है, बल्कि इसलिए कि वे उसे असहज करते हैं।
टेक्निकल कमज़ोरियों और मनोवैज्ञानिक संवेदनाओं के बीच यह विभाजन, मेरी दृष्टि में, इस वार्ता का सबसे मूल्यवान योगदान है। एक वैश्विक स्वास्थ्य कम्पनी के सीनियर डायरेक्टर ने इसे कॉर्पोरेट वातावरण के लिए असामान्य खुलासे के साथ स्पष्ट किया: नेताओं को अपनी ताकतों और कमजोरियों से परे की आत्म-संवेदन करने की ज़रूरत है, उन चीजों की ओर जो वे करना नहीं पसंद करते हैं, और उन परिवर्तनों को अपनाने की आवश्यकता है जो यह आवश्यक बनाते हैं। जो किसी को अतीत में रोका, वह केवल एक तकनीकी कमी नहीं है। यह, अक्सर, एक भावनात्मक प्रतिरोध है जो रणनीतिक प्राथमिकता के रूप में प्रच्छन्न है।
आत्म-परिवर्तन की स्थिरता का संगठित मूल्य
जब एक नेता इस दुविधा को ईमानदारी से नहीं सुलझाता, तो लागत केवल वह अकेला नहीं चुकाता। उसकी टीम इसे चुकाती है।
दूसरों को विकसित करने में असमर्थता —जो लगातार सबसे प्रभावशाली कमजोरियों में से एक मानी जाती है— उच्चतम स्तर पर पहचान बनी रहती है। और यह ठहराव एक संरचनात्मक लागत होती है जो कोई उत्पादकता डैशबोर्ड पूर्ण रूप से रिकॉर्ड नहीं कर पाता, क्योंकि इसमें लुप्त ज्ञान, बचे हुए टीम में विश्वास का ह्रास और भर्ती चक्रों के संसाधन का अपव्यय शामिल है।
माइक्रोमैनेजमेंट, दूसरी ओर, न केवल मनोबल को गिराता है: यह टीम की स्वयं के अनुसार काम करने की क्षमताओं को भी समाप्त करता है, जिससे नेता किसी भी गतिविधि में हमेशा एक बाधा बन जाता है जिसे वह स्वयं तेज करना चाहता है।
कैपेला यूनिवर्सिटी के विश्लेषक यह बताते हैं कि कोई भी संगठन जो परिपक्वता को अपनाता है, उसे अपने प्रदर्शन मूल्यांकन प्रक्रियाओं में एम्बेडेड होना चाहिए: कोई नेता सब कुछ नहीं कर सकता, और उनके अपने सीमाओं के बारे में आत्म-संवेदन उन्हें प्रभावी ढंग से विभागित करने, और थकावट को कम करने और क्रियान्वयन में तेजी लाने की अनुमति देता है। यह स्पष्ट लग सकता है। हालाँकि, उन नेताओं का प्रतिशत जो सक्रिय रूप से उस आत्म-संवेदन का निर्माण करते हैं —और उस पर कार्य करते हैं— अब भी अल्पसंख्यक है, क्योंकि यह कठिन वार्तालापों को ले जाता है: अपने टीमों के साथ, अपने समकक्षों के साथ, स्वयं के साथ।
हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू द्वारा प्रस्तावित ताकत बनाम कमजोरियों की बहस अंततः इस बात पर एक प्रश्न बन जाती है कि एक नेता किस प्रकार के वार्तालाप करने के लिए तैयार है। वे वार्तालाप जो वह जानता है। नहीं, बल्कि जो वह टालता है।
आत्म-संवेदन कोई गंतव्य नहीं है, बल्कि एक प्रबंधन अभ्यास है
यदि किसी नेता को अपनी ताकतों को विकसित करना चाहिए या अपनी कमजोरियों को सुधारना चाहिए, तो इसका उत्तर सार्वभौमिक नहीं है, और कोई भी ढांचा जो ऐसा होने का प्रयास करता है, वह अत्यधिक सरलता कर रहा है। यह संगठनात्मक संदर्भ, करियर के चरण, नेतृत्व की स्वभाव और कौन सी विशेष अंतराल वर्तमान में ऑपरेशनल घर्षण उत्पन्न कर रही हैं, पर निर्भर करता है।
जो सार्वभौमिक है वह प्रक्रिया है: यह बाहरी जानकारी की ईमानदारी, उसे बिना बचाव किए संसाधित करने की क्षमता और जो असहज है, उस पर कार्रवाई करने की इच्छा मांगता है। गैल्लप ने यह दस्तावेजित किया है कि सबसे अच्छे नेता अपनी टीमों की ताकतों को उनकी कमजोरियों की तुलना में बेहतर जानते हैं, ऐसा नहीं है क्योंकि वे बाद को अनदेखा करते हैं, बल्कि इसलिए कि वे इस पर निर्माण करते हैं जो काम करता है न कि उस पर जो असफल होता है।
दोनो बातें एक साथ सच हैं। एक नेता जो केवल ताकतों को बढ़ाता है और अपने दृष्टिहीन क्षेत्रों को प्रबंधित नहीं करता है, कुछ मोर्चों पर प्रभावशाली संगठन बनाता है और अन्य में प्रणालीगत रूप से कमजोर बनाता है। जबकि एक नेता जो केवल कमजोरियों को सुधारने में व्यस्त रहता है, वह समय बर्बाद करता है और सब कुछ में औसत निकालने की बजाय किसी में असाधारण बनने की कोशिश करता है।
संतुलन कोई स्थिर स्थिति नहीं है। यह अपनी ऐतिहासिकता, टीम पर प्रभाव और उस दूरी के साथ संवाद का सतत अभ्यास है जो नेता वह मानता है और जो उसके परिणाम दर्शाते हैं।
एक संगठन की संस्कृति नेता द्वारा वर्ष की शुरुआत में घोषित किए गए मूल्यों का परिणाम नहीं है। यह उन सभी कठिन वार्तालापों का संचयी उत्पाद है जिसमें उसने साहस किया और जो कि उसके अहंकार ने उन्हें आरंभ करने का साधन नहीं दिया।
