पूरे उद्योग के लिए असहज संख्या
कुछ आंकड़े सूचनात्मक होते हैं और कुछ चुनौती देते हैं। वेमो का विकास दुसरे श्रेणी में आता है। दो वर्षों से भी कम समय में, अल्फाबेट की रोबोटैक्सी सेवा ने साप्ताहिक भुगतान की जाने वाली यात्रा के वॉल्यूम को दस गुना बढ़ा दिया। यह कोई अनुमान या पिच डेक में कोई वादा नहीं है: यह वास्तविक यात्री, वास्तविक मार्ग और वास्तविक आय है। किसी भी मोबिलिटी, शहरी लॉजिस्टिक्स या स्वायत्त ड्राइविंग टेक्नोलॉजी में।
यह वृद्धि का ग्राफ किसी बाहरी उत्सव का प्रतीक नहीं है, बल्कि खुद में एक असहज दर्पण है।
ऑटोमोबाइल उद्योग दशकों से आत्मनिर्भर वाहन के युग का वादा करता आ रहा है, जैसे कि वह एक स्थायी क्षितिज है, हमेशा पांच साल दूर। हर बार जब उत्साह प्रमाण से परे हो जाता है, बाजार सामूहिक संदेह से दंडित करता है। वेमो ने बिना कोई बड़ा शोर मचाए, बस किमी जमा किए, अपने परित्यक्त प्रणाली को पूरा किया और अपनी भौगोलिक सीमा को बढ़ाने में अनुशासित तरीके से काम किया।
यह उपेक्षा एक संगठनों का नाम रखती है: अपने प्रगति को मापने के लिए अपने उपकरणों के मापदंडों का उपयोग करना।
जो ग्राफ यात्रा नहीं दिखाता है वह है वह कई कठिन निर्णय जो इस वृद्धि की रेखा को पार करने से पहले किए गए। हर डेटा बिंदु के पीछे एक संगठन है जिसने यह नहीं पूछा कि कब लेना चाहिए, जब बाहरी दबाव ने सुझाव दिया, कि लंबे समय तक दांव लगाया जा सकता है और आंतरिक सहयोग का एक ऐसा ढांचा तैयार किया गया जो अनिश्चितता में टूटता नहीं है।
विकास और वृद्धि में फर्क
यात्राओं में दस गुना वृद्धि का मतलब यह नहीं है कि व्यापार मॉडल अभी भी लाभदायक है, और न ही भौगोलिक विस्तार सरल है। इसका मतलब है कि मांग मौजूद है और ऑपरेशनल इन्फ्रास्ट्रक्चर ने इसे अवशोषित करने में सफल रहा है।
विशदता वह गहराई है जो बाहरी दृष्टिकोन से दिखती है।
अधिकांश संगठनों असफलता का सामना नहीं करते हैं चूंकि मांग की कमी है।
वे असफल हो जाते हैं क्योंकि जब मांग आती है, आंतरिक प्रक्रियाएँ, टीम प्रोत्साहन और निर्णय लेने की संरचना उस मात्रा के लिए तैयार नहीं होते।
रोबोटैक्सी संचालन को इस तरह से प्रबंधित करने की आवश्यकता होती है कि भौतिक बेड़े, वास्तविक समय सॉफ्टवेयर सिस्टम, बदलती नगरपालिका नियम, यात्री उम्मीदें और एक बोर्ड का दबाव जो लाभदायकता के रास्ते को देखना चाहता है।
जब तक संगठन ने भीतर उन चर्चाओं को शुरू नहीं किया, तब तक इनमें से प्रत्येक वेक्टर गले का गट्ठर बन सकता है।
वेमो वर्षों तक एक संरचनात्मक धैर्य के साथ काम करता रहा जो सिलिकॉन वैली के संदर्भ में लगभग एक प्रतिकूलता के रूप में रहा। जबकि इसके प्रतिस्पर्धियों ने लॉन्च की घोषणाएँ की और फिर उन्हें टाल दिया, वेमो ने धीरे-धीरे अपनी योग्यता बढ़ाई, सीमित भौगोलिक क्षेत्र में और एक सुरक्षा के प्रति आधुनिकता को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में बदल दिया।
यह गति नेत्रीरोखे में स्वातंत्रिक क्रियाएँ की खुद की नेतृत्व है। यह एक एल्गोरिदम ने नहीं की: इसे एक प्रबंधन टीम ने लिया जिसने तय किया कि तकनीकी मान्यता का मूल्य दीर्घकाल में अधिक होगा।
वेमो को पहले अपने कॉर्पोरेट अहंकार को हराना पड़ा
एक कथा है जो मोबिलिटी कंपनियों के बोर्डों पर चलती है, और वह यह है कि स्वायत्त ड्राइविंग एक मौलिक रूप से इंजीनियरिंग का मुद्दा है। यदि आप तकनीकी समस्या हल कर लेते हैं, तो व्यापार अपने आप आ जाता है। यह कथा आंशिक रूप से सही है और गहरा खतरनाक भी, क्योंकि यह ध्यान को उत्पाद पर बदलता है और उसे वह संगठन से दूर कर देता है।
वेमो के प्रतिस्पर्धियों ने जो असफलता का सामना किया, वे केवल इसलिये नहीं कि उनकी तकनीक कमजोर थी।
वे असफल हो गए क्योंकि उनकी प्रबंधन संरचनाएँ उस स्तर की अस्पष्टता को संसाधित नहीं कर सकी जो इस तरह की शर्त आवश्यक करती है।
जब लाभ की उड़ान अनिश्चित होती है और नियामकीय समय सीमाएँ अनिश्चित होती हैं, तो वह संगठन जीवित रहता है जिसका नेतृत्व सार्वजनिक रूप से यह स्वीकार कर सकता है कि उन्हें क्या नहीं पता है, इससे आंतरिक विश्वास क्षीण नहीं होता। यह क्षमता, जो कि एकदम नाजुक और दार्शनिक लगती है, के परिणाम के लिए अधिक महत्वपूर्ण काम हैं: तकनीकी टैलेंट का संरक्षण, पूंजी आवंटन के फैसलों की गुणवत्ता और संगठनात्मक सीखने की गति।
दस गुना यात्रा की वृद्धि स्पष्ट परिणाम है।
जो ग्राफ में नहीं है वह यह है कि कितनी बार प्रबंधन टीम को अपने अपेक्षाओं को फिर से संतुलित करना पड़ा, बिना विश्वसनीयता को खोए हुए विलंब की सूचनाएं देनी पड़ीं और एक उद्योग को संतुलित रखना पड़ा जो उत्साहजनक और संदेह का सामना कर रहा था।
यह तकनीक नहीं करती।
यह उन नेताओं द्वारा किया जाता है जिन्होंने सीखा है कि उनकी व्यक्तित्व को उनकी रणनीतिक थेसिस से अलग करना चाहिए।
किसी भी कार्यकारी के लिए जो इस मामले को बाहरी वृतांत से देखता है, सिखने का पाठ वेमो के मॉडल को दोहराना नहीं है। यह ईमानदारी से ऑडिट करने में है कि कितनी निर्णय उनकी अपनी संगठनों द्वारा साक्ष्यों से शासित होते हैं और कितने पिछले एक वर्ष पहले की घोषणाओं से सामंजस्य स्थापित करने की आवश्यकता पर।
एक संगठन की संस्कृति यह नहीं है जो उसके मूल्य वक्तव्यों में दिखाई देती है: यह उनकी बातचीत का पैटर्न है जिसे नेतृत्व उस समय करने का साहस दिखाता है जब डेटा आधिकारिक कथा का खंडन करता है।
वेमो का ग्राफ एक वृद्धि की रेखा है। यह उन सभी बार की मौन सूची भी है जब इस संगठन में किसी ने सच की असुविधा को चुना।
