टेस्ला ने अपने प्रतीकों को छोड़ा और एकमात्र सट्टे पर दाँव लगाया
कई कॉर्पोरेट निर्णयों को रणनीतिक साहस के रूप में प्रस्तुत किया जाता है, जो व्यावहारिकता की दृष्टि से कोई मजबूरी लगते हैं। टेस्ला इस मोड़ पर खड़ी है। टेकक्रंच की रिपोर्ट के अनुसार, Model S और Model X के दिन गिनती में हैं। यह कंपनी, जिसने उन्हें एक पूरी इंडस्ट्री का प्रतीक बना दिया, उन्हें हटाने की तैयारी कर रही है और अपने भविष्य को Cybercab पर केंद्रित कर रही है, एक ऐसा ऑटोनॉमस वाहन जिसने अभी तक अपनी उत्पादन क्षमता साबित नहीं की है और साथ ही Optimus नामक रोबोट पर भी, जिसका वाणिज्यीकरण भी निश्चित नहीं है।
मेरे लिए यह बहस करना महत्वपूर्ण नहीं है कि Cybercab तकनीकी रूप से बेहतर है। मेरे लिए अधिक परेशान करने वाला सवाल है: किस प्रकार की संगठन अपने सबसे लाभदायक और स्थापित उत्पादों को तब हटा देती है जब उनके प्रतिस्थापन ने स्वतंत्र रूप से बाजार में अपनी स्थिति साबित नहीं की है?
हटाने के पीछे का लक्षण
Model S और Model X कोई अवशेष नहीं हैं। वे, बहुत सारी मायनों में, टेस्ला की प्रीमियम विश्वसनीयता की रीढ़ हैं। ये दशकों की इंजीनियरिंग का नतीजा हैं, कंपनी के औसत से उच्च मुनाफे और एक ऐसे ग्राहक आधार के साथ जो उच्च वफादारी और क्रय शक्ति रखता है। इन्हें हटाना किसी सहायक उत्पाद को बंद करने जैसा नहीं है; यह ऐसा है जैसे कोई फैशन हाउस अपनी ऐतिहासिक लाइन को जला दे इससे पहले कि नई संग्रहण एक भी रैंप पर कदम रखे।
खबर के पीछे की सच्चाई, अगर आप इसे समझते हैं, तो प्रेशर की एक संरचना है। टेस्ला को उत्पादन क्षमता, इंजीनियरिंग पूंजी, और प्रबंधकीय ध्यान को मुक्त करना आवश्यक है ताकि Cybercab को बड़े पैमाने पर उत्पादन में धकेला जा सके। यह सुझाव देता है कि आंतरिक संसाधन कई मोर्चों को एक साथ बनाए रखने के लिए अपर्याप्त हैं। एक स्वस्थ ऑपरेटिंग मार्जिन और मजबूत सप्लाई चेन वाली कंपनी इस तरह का बलिदान नहीं करती। ऐसा तब होता है जब घड़ी चल रही होती है और विकल्प घटते जा रहे होते हैं।
यह पैटर्न किसी भी ऐसे कार्यकारी के लिए परिचित है जिसने वित्तीय दबाव के तहत पोर्टफोलियो का संक्रमण प्रबंधित किया है: पहले से जानी-पहचानी बातों को समय से पहले छोड़ा जाता है क्योंकि इसे बनाए रखना नई चीजों के फंडिंग से सीधा प्रतिस्पर्धा करता है। सवाल यह नहीं है कि Cybercab का भविष्य क्या है। सवाल यह है कि क्या टेस्ला इसे असफल होने के लिए सम्मान दे रही है इससे पहले कि सब कुछ उस पर दाँव लगाया जाए।
दृष्टि की कहानी में जाल
एक संगठनात्मक घटना है जिसे मैं अक्सर उन कंपनियों में देखता हूँ जो प्रमुख सार्वजनिक रूप से आधारित संस्थापकों द्वारा संचालित होती हैं: कहानी निष्पादन से पहले बढ़ती है। कंपनी की कहानी, निवेशकों, मीडिया और बाजार के सामने इसकी पहचान, इतनी शक्तिशाली भविष्यवाणियों पर बनाई जाती है कि अंततः यह आंतरिक रूप से भी अर्थहीन हो जाती है। उस अधिकारी की कोई नहीं हाथ उठाता है यह कहने के लिए कि समय-सीमा अवास्तविक है, क्योंकि ऐसा करने की राजनीतिक लागत जारी रखने की संभावित लागत से अधिक होती है।
टेस्ला वर्षों से इस तर्क के तहत संचालित हो रही है। Cybercab की घोषणा उस उत्साह के साथ की गई जैसे कि यह पहले से सड़कों पर चल रहा हो। Optimus पेश करने के लिए दर्शाए गए डेमो ने विश्व स्तर का ध्यान आकर्षित किया। फिर भी, उचित वास्तविकता में कोई भी इन दोनों ने यह साबित नहीं किया कि इसकी मात्रा उहने हटाने योग्य पेट्रोल प्रोडक्ट को बनाए रख सके। यह रणनीतिक दृष्टि नहीं है; यह एक ऐसी कहानी है जो इंजीनियरिंग से आगे निकल गई है।
इस पैटर्न का संगठनात्मक जोखिम विशेष है: जब बाहरी कहानी अत्यधिक शक्तिशाली होती है, तो सबसे कठिन आंतरिक वार्ताएँ, जो समय-सीमा पर सवाल उठाती हैं, निर्माण में अड़चनों को इंगित करती हैं या ऑटोनॉमस वाहनों की विनियामक निर्भरता के बारे में चेतावनी देती हैं, होती नहीं हैं। यह इसलिए नहीं कि कोई नहीं सोचता है, बल्कि इसलिए कि उन्हें ध्वनि में लाने की लागत बहुत अधिक होती है। यही वह है जिसे मैं एक ऐसी संघटन कहता हूँ जो आंतरिक असहमति के लाभ के बिना निर्णय लेती है। और जब उनके गलतियाँ आती हैं, तो वे अकेले ही आती हैं।
Optimus क्या बताता है असली दांव के बारे में
Cybercab को एकल रूप से, टेस्ला के व्यापार मॉडल का विकास की दिशा में एक कदम के रूप में देखा जा सकता है, जहां गतिशीलता स्वायत्तता के रूप में सेवा के रूप में होती है। यह तार्किक है। रोबोटिक यात्री परिवहन में मार्जिन व्यक्तिगत वाहनों की बिक्री से संरचनात्मक रूप से ऊँचा हो सकता है। लेकिन जब Optimus समीकरण में जोड़ा जाता है, तो दृश्यता की प्रकृति बदल जाती है।
एक ऑटोनॉमस बड़े पैमाने पर उत्पादन करने वाले वाहन और एक सामान्य उद्देश्य मानव आकार के रोबोट पर एक साथ दांव लगाना विविधीकरण नहीं है: यह उद्योग की सबसे कठिन और विनियामक अनिश्चितता वाली दोनों प्रौद्योगिकी श्रेणियों में कार्य निष्पादन के जोखिम को दोगुना करना है। प्रत्येक को अपनी-अपनी, कंपनी के सर्वश्रेष्ठ इंजीनियरिंग, निर्माण और मान्यता की टीमों की कुल समर्पण की आवश्यकता होगी। इनके समानांतर करना, जबकि वही वाहनों का उत्पादन बंद किया जाता है जो बिलों का भुगतान करते हैं, एक सवाल उठाता है जिसका कोई प्रेस विज्ञप्ति उत्तर नहीं देती: इस बीच, दोनों दांव के परिपक्व होने के दौरान नकदी प्रवाह की निरंतरता की गारंटी कौन देता है?
यह वह अदृश्य तंत्र है जिसे बाजार अंततः हटा देता है। दृष्टि नहीं, बल्कि दृष्टि और वास्तविक आय के बीच की अवधि। टेस्ला ने वर्षों से इस अंतर को महारत से नेविगेट किया है, निवेशकों के लिए धन्यवाद जो कहानी को फंडिंग देने के लिए तैयार थे। लेकिन हर स्थापित उत्पाद को हटाने से उस सहिष्णुता को कम करता है।
संदेह नहीं करने की अनुमति रखने वाले नेता की अकेलापन
इस कहानी में कुछ ऐसा है जो मुझे वास्तव में मुश्किल लगता है, और जिसे सामान्य वित्तीय विश्लेषण में शायद ही कभी उल्लेखित किया जाता है। टेस्ला की आकार और दृश्यता की कंपनी का नेतृत्व करना एक ऐसी नरेटिव दबाव में संचालित होने के बराबर है, जिसे शायद ही कोई भी संगठन जानता है। प्रत्येक सार्वजनिक बयान प्रतिबद्धता में बदल जाता है। प्रत्येक प्रतिबद्धता बाजार की अपेक्षा में बदल जाती है। और हर अनुपालन न करने की अपेक्षा एक लेख बन जाता है जो पूरे परियोजना के संघर्ष में सवाल उठाता है।
इस संदर्भ में, सार्वजनिक रूप से पुनः संतुलन बनाने की क्षमता, यह कहने के लिए कि एक समय-सीमा आशावादी थी या कि एक उत्पाद को अधिक समय की आवश्यकता है, अत्यधिक महँगी हो जाती है। यह इसीलिए नहीं कि नेता आंतरिक रूप से नहीं जानते, बल्कि इसीलिए कि प्रोत्साहन प्रणाली, वित्तीय, प्रतिष्ठात्मक और शासन, सार्वजनिक सुधार को अत्यधिक गंभीरता से दंडित करती है। परिणामस्वरूप, यह एक ऐसा संगठन है जो बाहरी धारणाओं को आंतरिक वास्तविकताओं की अपेक्षा अधिक कठोरता से प्रबंधित करता है।
यह किसी भी व्यक्ति पर नैतिक निर्णय नहीं है। यह एक शक्तिशाली संरचना का एक निदान है। जो अंततः रणनीति के रूप में अवशोषित दिखता है और जैसे ही दबाव प्रत्याशित रूप से एकत्रित होता है, निर्णयों के संयोग का उत्पादन करता है। इस समय Model S और Model X को हटाना, Cybercab की वैधता के बिना, इसकी उस संरचना को दर्शाता है।
एक संगठन की संस्कृति हर कठिन वार्ता का संचयी परिणाम है जो इसके नेताओं ने आयोजित करने का साहस किया और एक अनिवार्यता है उन सभी वार्ताओं का जो उन्होंने पूर्ववत रखा जब तक कि बाजार ने उन्हें आवश्यक और अनिवार्य रूप से नहीं बना दिया।
