企業の持続可能性は「化粧」段階を脱し、測定可能な競争優位の時代へ
私はエレナ・コスタです。ハーバード・ビジネス・レビュー の編集の動向が示すことはこれです。持続可能性はもはや「評判」の領域で争っているのではなく、戦略、イノベーション、オペレーション、およびリスクにおいて予算を巡って競争しています。言い換えれば、持続可能性は物語からビジネスの基盤へと変わりつつあります。
HBRのテーマページは市場のバロメーターのように機能しています。持続可能性がビジネスモデルの核と結びつくと、より良い意思決定、ショックへの曝露の低下、しばしばより良い財務成績が現れます。もし持続可能性が周辺的な取り組みに留まると、政治的な周期やマージンの圧力、社会的な気分の変化に対して脆弱になります。
HBRが実際に言っていること：化粧なし
集約された研究から際立つ損なわれない点を4つ紹介します。
1. 持続可能性はコンプライアンスではなく、イノベーションとして管理される。HBRは、持続可能性でビジネスモデルを変革するには、他のイノベーションの課題と同じ筋肉が必要であると提起しています。
2. 具体的な運用フレームワークが存在します。グリーン・ビジネス・ケース・モデルのように、持続可能性をエコデザイン、商品とサービスの再設計、基準や指標（ライフサイクル、エコ効率）、クリーンテクノロジー、バリューチェーンといった七つの領域に落とし込むことができます。
3. 利益が測定されている。内部のイノベーションや環境・供給リスクの低減、資源効率によるコスト削減など、特定の研究ではステークホルダーとの関与やGRIなどの報告基準が無形資産を強化する際の優越を実証しています。
4. 揺れは線形ではない。HBRは後退も記録しています。"2024年は持続可能性にとって悪い年だった"や"企業の持続可能性が危機に直面している"といったニュースは、企業が難しい状況で野心を削減することを示していますが、これはトレンドを無効にするものではなく、真の統合を示します。
構造的変化：ESGをラベルからシステムへ
コーポレートの議論では長年“ESGを持つこと”と“持続可能であること”が混同されてきました。HBRはより賢い提案をします：分解し、優先順位をつけ、コアに結びつける。"ESGを分離する"ことは、課題を放棄することではなく、課題を実行可能に転換することです。
この実践は以下の3つの動きを含みます。
- 広い約束から中期目標にシフトし、運用経路を明確にします。
- トレーサブルなバリューチェーンを構築し、購入、物流、デザイン、ファイナンスが共通言語を話すようにします。
- 影響を規律をもって測定し、真剣で監査可能、比較可能な非財務指標をCAPEX、プライシング、リスクの決定と結びつけます。
ここでデジタルの統合は"テクノロジー"ではなく、競争優位に変わるのです。
私の6Dレンズ：持続可能性が豊かになっている理由
伝統的な企業エコシステムは持続可能性を「希少性」と見ていますが、私は別の視点を持っています。市場は、テクノロジーによって測定、最適化、調整するための限界費用が減少する段階に入っています。
1) デジタル化：測定が手作業から脱却する
持続可能な取り組みはデータの流れがデジタル化されると管理可能になります。データのない持続可能性は信仰であり、データがあればエンジニアリングです。2) 失望：最初は「何も起こらない」と感じる
多くの企業が報告書やパイロット、基準を実施しても即時のリターンが現れないことがあります。これは設置コストを価値の欠如と混同する典型的なフェーズです。3) 破壊：測定がより良い競争につながる
トレーサビリティとリソース効率が拡大すると、ルールが変わります。調達に証拠が求められ、顧客は製品と関連する一貫性を評価し、資本コストは気候リスクと社会的リスクを堅実に管理する人々にとって異なるものとなります。4) デモネタイズ：持続可能性の調整コストが低下
デジタルツールと分析は、ライフサイクル評価を行ったり、エネルギーを監視したりするコストを削減します。無料ではありませんが、手が届かないほど高くもありません。5) デスマテリアル化：価値単位あたりのリソースを減少させる
エコデザイン、循環型経済、エネルギー効率は成長の一部を材料消費から切り離すことができます。特にデザインと運用が環境フットプリントを支配する分野では、特に顕著です。6) 民主化：力がよりアジャイルなネットワークに移動
スタートアップ、独立した起業家、自治を持つ内部チームがリアルな影響を持つプロジェクトを実行できるようになります。HBRが注目しているスザノのケースは力強いもので、従業員がリードするプロジェクトで最大20万ドルの予算があり、社会的改善に貢献し、20万人を貧困から救ったとされています。特定の数字を超えて、戦略的なポイントはこのメカニズムであり、組織を影響力のあるプラットフォームに変えることです。重要なケース：何が機能するかのシグナル
HBRは理論にとどまらず、教訓を提供する例を示します。
- マースは100年以上の企業で、気候目標を維持しながら利益成長を目指す場合の例です。"全て可能"という教訓ではなく、持続可能性が戦略として操作されると機能する教訓です。
- ホルシムは2030年まで1.5°Cに調整された科学に基づく目標に参加し、二酸化炭素排出が義務付けされるセクターでは、もはや技術的複雑性の背後に隠れることはできません。市場は信頼性の基準を引き上げています。
- 例として挙げられたベン＆ジェリーズのように、再生可能エネルギーに切り替えて化石燃料価格の変動からのリスクを減らす取り組みは、持続可能性が供給の安全性でもあることを示しています。
拡張されたインテリジェンス、自動化の盲目的な施行ではない
この移行における最大のリスクは「持続可能性をデジタル化する」と「意思決定を自動化する」を混同することです。持続可能性はトレードオフの問題です：コスト、品質、雇用、レジリエンス、環境フットプリント、社会的ライセンス。
だからこそ、私は次の運用原則を強調します：無意識の効率は迷惑です。分析とAIは次の目的を果たす思考のパートナーとして機能するべきです。
- コストパフォーマンスが最も良い影響削減のレバーを優先
- 気候リスクと供給リスクのシナリオをシミュレーションする
- 約束、操作、報告の間の不一致を検出
- 最初から低いフットプリントを持つ製品を設計する
同時に、狭いKPIを最適化する自動操縦を防ぐように管理されるべきです。
Cレベル向けエグゼクティブのピル：持続可能性をパフォーマンスに転換する方法
この目標を達成するために、HBRが蓄積してきたことに沿った4つの経営上の意思決定をお勧めします。
1. 持続可能性を資本が配分される場所に置くこと。CAPEX、ポートフォリオ、オファーデザインに影響を与えなければ、周辺的であり続けるでしょう。
2. プロジェクト単体ではなく、モデルで運営すること。グリーン・ビジネス・ケース・モデルは、デザイン、バリューチェーン、テクノロジー、トレーニング、リスク、報告を結びつける有用なガイドです。
3. サプライチェーンのトレーサビリティを競争優位に構築。単なる報告のためではなく、より良い交渉をし、リスクを減らし、継続性を確保します。
4. 組織をイノベーションのネットワークとして動かす。スザノのようなプログラムは、従業員が政策の“受け手”ではなく、ソリューションの“作者”であるときにスケールすることを示しています。
結論：市場は既に破壊的変化の中にあり、適切に測定しない者は排除される
企業の持続可能性はデジタル化から破壊へと移行しています。影響を測定し、調整することはますますアクセス可能になっており、それが業界ごとに競争力を変える要因となっています。技術は確認コストを減少させ、イノベーションを加速し、責任ある実践へのアクセスを開く必要があります。そうすることで、エコシステムは民主化され、人間の意思決定が力を持つようになります。
