PepsiCo ने मेक्सिको में अपनी बिक्री टीम को इस तरह पुनर्गठित किया कि उस पर निर्भरता कम हो जाए
यज़मिन रुइज़ अपने इन्वेंट्री को फिर से भरने के लिए PepsiCo के विक्रेता का इंतज़ार नहीं करती। जब रात दस बजे उसकी दुकान में आलू के चिप्स खत्म हो जाते हैं, तो वह अपने फ़ोन पर एक ऐप खोलती है, ऑर्डर देती है और अपनी शिफ्ट जारी रखती है। अगले दिन स्टॉक आ जाता है। यह किस्सा मामूली लगता है। लेकिन है नहीं।
इस रोज़मर्रा के उस एक इशारे के पीछे एक ऐसा बदलाव छुपा है जिसे PepsiCo 2022 से मेक्सिको में बना रहा है — जो उसका संयुक्त राज्य अमेरिका के बाद दूसरा सबसे बड़ा वैश्विक बाज़ार है और वितरण की दृष्टि से सबसे अधिक बिखरा हुआ। यह लाखों मोहल्ले की दुकानों का बाज़ार है, ऐसे मालिकों का जो अपना हिसाब-किताब कॉपियों में रखते हैं और जो दशकों तक इस पर निर्भर रहे कि हर हफ्ते कोई विक्रेता उनके दरवाज़े पर दस्तक दे — ताकि उन्हें पता चल सके कि क्या उपलब्ध है, पड़ोस में क्या अच्छा बिक रहा है और कौन-सी प्रमोशन का फ़ायदा उठाया जा सकता है। यह मॉडल दशकों तक काम करता रहा। लेकिन इसकी एक संरचनात्मक कीमत भी थी जिसे कोई साफ़ तौर पर कहता नहीं था।
वह समस्या जिसे विकास छिपा नहीं सकता
PepsiCo मेक्सिको में लगभग 18,000 फ्रंटलाइन विक्रेताओं के साथ काम करती है। हर विक्रेता हर हफ्ते अपना रूट तय करता था, हाथ से ऑर्डर लेता था, अपने व्यक्तिगत अनुभव के आधार पर नए उत्पाद सुझाता था और क्षेत्र की अन्य दुकानों में क्या बिक रहा है, इसकी जानकारी अनौपचारिक तरीके से साझा करता था। यह एक ऐसी प्रणाली थी जो काफी हद तक हर विक्रेता की व्यक्तिगत स्मृति और विवेक पर टिकी थी।
समस्या यह नहीं थी कि विक्रेता अक्षम थे। समस्या संरचनात्मक थी: सूचना धीरे-धीरे सफर करती थी, मुँह-दर-मुँह, दिनों या हफ्तों की देरी के साथ, और हर व्यक्तिगत संबंध की गुणवत्ता पर निर्भर थी। एक खराब सेवा पाने वाली दुकान ज़रूरी नहीं कि संभावनाहीन हो; वह बस एक ऐसी दुकान हो सकती थी जिसके पास अत्यधिक व्यस्त विक्रेता हो या खराब तरीके से डिज़ाइन किया गया रूट हो। व्यावसायिक सटीकता वास्तविक समय में जानकारी संसाधित करने और वितरित करने की मानवीय क्षमता से सीमित थी, न कि इच्छाशक्ति की कमी से।
इसी संदर्भ में, कंपनी ने MiNegocio+ लॉन्च किया — छोटे व्यापारियों के लिए एक मोबाइल ऐप जो उन्हें सीधे फ़ोन से ऑर्डर देने, डिजिटल प्रमोशन तक पहुँचने, लॉयल्टी पॉइंट जमा करने और उपलब्ध उत्पादों की पूरी कैटलॉग — जिसमें हालिया लॉन्च भी शामिल हैं — देखने की सुविधा देता है। इसे पहले कोलंबिया में पायलट किया गया। फिर मेक्सिको में स्केल किया गया। आज इसे PepsiConnect नाम से वैश्विक स्तर पर तैनात किया जा रहा है। इस सिस्टम के काम करने के तरीके को सबसे अच्छी तरह दर्शाने वाला आँकड़ा न तो सक्रिय दुकानों की संख्या है और न ही उत्पन्न ऑर्डर का वॉल्यूम: यह है कि लगभग एक तिहाई ऑर्डर सामान्य कामकाजी घंटों के बाहर दिए जाते हैं। दुकानें अपने समय पर काम करती हैं। प्लेटफ़ॉर्म भी।
जो दांव पर लगा है, वह केवल लॉजिस्टिक दक्षता नहीं है। यह कुछ ऐसी चीज़ है जिसे मापना अधिक कठिन है: यह सवाल कि किस तरह की निर्भरता किसकी जगह लेती है, और क्या नया डिज़ाइन पुराने से अधिक मज़बूत है।
निर्भरता जो खत्म नहीं होती, बदल जाती है
अथिना कानिउरा, जो Latin America Foods और PepsiCo की वैश्विक परिवर्तन रणनीति का नेतृत्व करती हैं, लक्ष्य को ऐसे शब्दों में वर्णित करती हैं जो परिचालन से परे जाते हैं: "बिक्री संगठन की भूमिका को ऑर्डर लेने वाले से व्यापार विकास संबंध प्रबंधक में बदलना"। यह वाक्य सटीक है। यह एक ऐसे तरीके से भी महत्वाकांक्षी है जिसे सावधानी से परखा जाना चाहिए।
इस तरह के परिवर्तन का जोखिम तकनीक में नहीं है। यह उस मध्यवर्ती अवधि में है जब पुरानी प्रणाली उस तरह काम नहीं कर रही जैसे करती थी, लेकिन नई अभी पूरी तरह जड़ें नहीं जमा पाई है। उस समय, संगठन संरचनाओं की बजाय नेताओं पर, प्रक्रियाओं की बजाय समर्पित लोगों पर, और दैनिक यांत्रिकी की बजाय परियोजना के उत्साह पर अधिक निर्भर होने लगते हैं।
एना एचेनिक, मेक्सिको में बिक्री रणनीति और डिजिटल परिवर्तन की निदेशक, इसे अलग तरीके से कहती हैं: मूल्य श्रृंखला को बदलना उस विकास के लिए एक शर्त है जो कंपनी प्रोजेक्ट करती है। यह कथन परियोजना को वित्तीय परिणामों से सीधे जोड़ता है। PepsiCo का 2026 में 2 से 4 प्रतिशत के बीच ऑर्गेनिक ग्रोथ का लक्ष्य है, और प्रति शेयर लाभ में 5 से 7 प्रतिशत वृद्धि का उद्देश्य है। इस संदर्भ में, प्लेटफ़ॉर्म कोई नवाचार प्रयोग नहीं है; यह उस वाणिज्यिक संरचना का हिस्सा है जो ठोस संख्याओं को टिकाए रखे।
संगठनात्मक परिपक्वता के दृष्टिकोण से इस मामले को दिलचस्प बनाने वाली बात ठीक यही है: MiNegocio+ PepsiCo को किसी निर्भरता से मुक्त नहीं करता। यह उसे एक अलग, संभावित रूप से अधिक परिष्कृत निर्भरता से बदल देता है। पहले, कंपनी 18,000 विक्रेताओं की उपलब्धता, स्मृति और विवेक पर निर्भर थी। अब यह इस बात पर निर्भर है कि वे विक्रेता एक नई भूमिका अपनाएँ, कि व्यापारी प्लेटफ़ॉर्म का लगातार उपयोग करें, और कि उत्पाद अनुशंसाएँ उत्पन्न करने वाले एल्गोरिदम सही समय पर सही संकेत पकड़ें। इनमें से प्रत्येक बिंदु एक नया कमज़ोर बिंदु है — पहले की तुलना में कम दृश्यमान, लेकिन उतना ही वास्तविक।
एक ईमानदार संगठनात्मक ऑडिट में जो सवाल पूछा जाना चाहिए वह यह नहीं है कि डिजिटल प्रणाली मैनुअल से बेहतर है या नहीं — जो लगभग हमेशा होती है। सवाल यह है कि उस प्रणाली को संचालित करने वाले संगठन में यह स्वायत्त क्षमता है या नहीं कि वह पता लगा सके जब प्रणाली विफल हो, उसे सुधारे और काम करता रहे। एक बिक्री टीम जो ऑर्डर लेना जानती है, वह एक दिन प्लेटफ़ॉर्म डाउन होने पर अनुकूलन कर सकती है। एक बिक्री टीम जिसे ग्रोथ कंसल्टेंट के रूप में पुनर्डिज़ाइन किया गया है — जो लेनदेन को ऐप पर छोड़ती है — वह अस्थायी रूप से लकवाग्रस्त हो सकती है यदि उपकरण काम न करे या व्यापारी को अभी तक उस पर भरोसा न हो।
आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस, सॉर्टमेंट की मध्यस्थ के रूप में
MiNegocio+ और PepsiConnect के भीतर आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस का घटक केवल सहायक नहीं है। यही वह स्थान है जहाँ सबसे दिलचस्प — और सबसे माँग करने वाला — मूल्य प्रस्ताव केंद्रित है।
जोहान्स एवेनब्लिज, वाणिज्यिक और उपभोक्ता परिवर्तन के वरिष्ठ उपाध्यक्ष, केंद्रीय उद्देश्य को एक ऐसी सटीकता के साथ बताते हैं जो ध्यान देने योग्य है: सही उत्पाद को सही ग्राहक और सही उपभोक्ता तक पहुँचाना। यह वाक्य श्रेणी प्रबंधन में दशकों की विफलताओं को समेटता है। खराब तरीके से डिज़ाइन किया गया सॉर्टमेंट उपभोक्ता वस्तुओं के वितरण में सबसे महंगी समस्याओं में से एक है, और इसे हल करना भी सबसे कठिन है क्योंकि इसके लिए प्रत्येक बिक्री केंद्र पर जो हो रहा है उसके बारे में विस्तृत, अद्यतन और विश्वसनीय जानकारी की आवश्यकता होती है।
प्लेटफ़ॉर्म स्टोर-स्तर पर लेनदेन संबंधी डेटा उत्पन्न करता है जो पहले संरचित रूप में मौजूद ही नहीं था। यह जानकारी, आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस मॉडल के साथ प्रसंस्कृत होकर, प्रत्येक व्यापार के प्रोफ़ाइल के अनुसार उत्पाद और प्रमोशन अनुशंसाएँ उत्पन्न करने की अनुमति देती है। परिचालन की दृष्टि से, इससे स्टॉकआउट कम हो सकते हैं, नए उत्पादों की बिक्री बढ़ सकती है और व्यावसायिक प्रमोशन पर खर्च को अनुकूलित किया जा सकता है — जो उपभोक्ता वस्तु कंपनियों में सबसे महत्वपूर्ण लागत वाली पंक्तियों में से एक है।
लैटिन अमेरिकी B2B ई-कॉमर्स बाज़ार का मूल्य 2025 में लगभग 1.92 ट्रिलियन डॉलर है, जिसके 2034 तक दोगुने से अधिक होने का अनुमान है। उस बाज़ार के भीतर, छोटे व्यापारियों का चैनल — मेक्सिको में जिन्हें "tienditas" यानी मोहल्ले की दुकानें कहा जाता है जो लाखों में हैं, और ब्राज़ील में केवल खाद्य क्षेत्र में 200,000 से अधिक — ऐसी मात्राएँ रखता है जिन्हें कोई भी वितरण प्लेटफ़ॉर्म नज़रअंदाज़ नहीं कर सकता। जो उस चैनल के डेटा प्रवाह को नियंत्रित करता है, वह धीरे-धीरे आपूर्तिकर्ताओं, वितरकों और बाज़ार के साथ अपनी सौदेबाज़ी क्षमता को नियंत्रित करता है।
PepsiCo अकेली कंपनी नहीं है जो इसे समझती है। ब्राज़ील में Clubbi जैसी स्टार्टअप कंपनियाँ उन्हीं छोटे व्यापारियों के लिए मल्टी-ब्रांड प्लेटफ़ॉर्म बना रही हैं, जिनमें वित्तीय और लॉजिस्टिक घटक एकीकृत हैं। मॉडल का अंतर महत्वपूर्ण है: Clubbi ब्रांड और दुकानों के बीच मध्यस्थ के रूप में काम करती है; PepsiCo अपने स्वयं के चैनल वाले निर्माता के रूप में काम करती है। पहली विविधता में जीतती है; दूसरी डेटा की गहराई में और बिक्री केंद्र के संकेतों को सीधे अपनी विनिर्माण और उत्पाद विकास श्रृंखला में एकीकृत करने की क्षमता में। ये अलग-अलग दांव हैं, जिनकी रिटर्न की अलग-अलग तर्क-संगतता भी है।
वह जो प्रणाली अभी भी अकेले नहीं कर सकती
मामले का एक ऐसा पहलू है जिसे अधिकारियों के बयान छूते हैं लेकिन सीधे तौर पर संबोधित नहीं करते: प्रारंभिक आवेग से परे परिवर्तन की स्थिरता।
बड़े संगठनों में डिजिटल परिवर्तनों की एक जानी-पहचानी प्रक्षेपवक्र होती है। पहला चक्र शीर्ष नेतृत्व के दृढ़ विश्वास, स्पष्ट रूप से आवंटित संसाधनों और बदलाव की उन कहानियों से ऊर्जावान होता है जो टीमों को प्रेरित करती हैं। दूसरा चक्र — जो लॉन्च के दो या तीन साल बाद होता है, जब कोई नवीनता नहीं होती और प्लेटफ़ॉर्म को केवल बुनियादी ढाँचे के रूप में काम करना होता है — यही तय करता है कि परिवर्तन वास्तविक था या एक समाप्ति तिथि के साथ एक अच्छी तरह से निष्पादित परियोजना।
मेक्सिको में, PepsiCo के 18,000 विक्रेता हैं जिनकी भूमिका "ऑर्डर लेने वाले" से "व्यवसाय वृद्धि के सलाहकार" में पुनर्परिभाषित की जा रही है। इस पुनर्परिभाषा में प्रदर्शन मेट्रिक्स, प्रोत्साहन योजनाओं, प्रशिक्षण और उस तरीके में बदलाव शामिल है जिस तरह वे विक्रेता कंपनी के लिए अपने मूल्य को समझते हैं। यदि प्रोत्साहन ग्राहक के व्यवसाय की वृद्धि की बजाय लिए गए ऑर्डर के वॉल्यूम को मापते रहे, तो भूमिका का बदलाव केवल नाममात्र का होगा। विक्रेता वही करेंगे जो माप प्रणाली पुरस्कृत करती है, न कि वह जो रणनीतिक भाषण घोषित करता है।
यही वह बिंदु है जहाँ संगठन की संरचनात्मक परिपक्वता सबसे कठोरता से परखी जाती है। एक डिजिटल प्लेटफ़ॉर्म लेनदेन के चैनल को बदल सकता है। वह अकेले उस प्रोत्साहन तर्क को नहीं बदल सकता जो हज़ारों लोगों के दैनिक व्यवहार को नियंत्रित करता है। काम का वह हिस्सा एक एप्लिकेशन के विकास की तुलना में धीमा, कम दृश्यमान और स्केल करना अधिक कठिन है।
जो PepsiCo ने मेक्सिको में बनाया है और वैश्विक स्तर पर तैनात कर रहा है, वह डेटा और संबंधों का एक बुनियादी ढाँचा है, जो — यदि प्रोत्साहन और आंतरिक क्षमताएँ सही तरीके से कैलिब्रेट हों — एक ऐसा प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उत्पन्न कर सकता है जो खुद को पुनर्जीवित करता है: अधिक डेटा से अनुशंसाएँ बेहतर होती हैं, बेहतर अनुशंसाएँ अधिक बिक्री उत्पन्न करती हैं, अधिक बिक्री से प्लेटफ़ॉर्म का अधिक उपयोग होता है और व्यापारी की अधिक वफ़ादारी बनती है। यह चक्र वास्तविक है। इसके लिए यह भी आवश्यक है कि प्लेटफ़ॉर्म के पीछे का संगठन इसे एक शुरुआत और अंत वाली परियोजना के रूप में नहीं, बल्कि एक ऐसी क्षमता के रूप में मानने का अनुशासन रखे जिसे लॉन्च के उत्साह के समर्थन के बिना बनाए रखना, सुधारना और गहरा करना होगा।
MiNegocio+ का मामला किसी ऐसी कंपनी का नहीं है जिसने उभरते बाज़ारों में खुदरा व्यापार के विखंडन का हल खोज लिया हो। यह एक बड़ी और जटिल कंपनी का मामला है जिसने एक दीर्घकालिक संरचनात्मक निर्णय लिया, उसे सुसंगतता के साथ निष्पादित कर रही है और अब किसी भी संगठनात्मक परिवर्तन के सबसे कठिन हिस्से का सामना कर रही है: उपकरण के बदलाव को संस्कृति के बदलाव में बदलना, बिना यह मापने की क्षमता खोए कि क्या एक ने वास्तव में दूसरे को जन्म दिया।
