एमएसएमई के लिए एसईसी के सामने बोर्ड: केवल अनुपालन करना पर्याप्त नहीं है

एमएसएमई के लिए एसईसी के सामने बोर्ड: केवल अनुपालन करना पर्याप्त नहीं है

ऐसे समय थे जब अमेरिका की प्रतिभूति और विनिमय आयोग (एसईसी) के सामने वार्षिक रिपोर्ट देना, मुख्यतः कानूनी विभाग का काम होता था। यह एक चेकलिस्ट जैसा था: फॉर्म भरना, संख्याएं देखना, हस्ताक्षर करना। प्रबंधन की टीम इसे बहुत कम देखती थी। आज, यह विचारधारा अब काम नहीं करती है, और वे कंपनियां जो इस धारण के तहत काम कर रही हैं, वे रणनीतिक ऋण जमा कर रही हैं, जिसे एक दिन चुकाना पड़ेगा।

एसईसी के नए अनावरणित निर्देशों ने कॉर्पोरेट रिपोर्टिंग को एक दर्पण में बदल दिया है। अब यह केवल यह नहीं दिखाता कि एक कंपनी कितना लाभ कमाती है: यह दिखाता है कि वह निर्णय कैसे लेती है, कौन से जोखिम वह अनदेखा करती है, अपने कार्यकारी अधिकारियों को कैसे मुआवजा देती है और पूंजी कैसे आवंटित करती है। जो सी-लेवल लोग लाइन के बीच पढ़ सकते हैं, उनके लिए यह एक बौद्धिक प्रतिस्पर्धा की जानकारी है।

वित्तीय रिपोर्ट से शासन के निदान तक

एसईसी के नियामक दायरे का विस्तार एक रिक्त स्थान में नहीं हुआ। यह एक संकुचित दबाव का जवाब है: संस्थागत निवेशक गैर-वित्तीय जोखिमों के बारे में अधिक पारदर्शिता की मांग कर रहे हैं, ऋण बाजार अपने रेटिंग मॉडल में कॉर्पोरेट गवर्नेंस के तत्वों को शामिल कर रहे हैं, और एक निवेशक समुदाय जिसने पिछले संकट के चक्रों में महंगी शिक्षा ली है, यह समझ गया है कि वित्तीय स्थिति भले ही कार्यशील दिखे लेकिन एक संगठन आंतरिक रूप से विघटनशील हो सकता है।

बड़ी कंपनियों के निदेशक मंडलों में जो हो रहा है, वह स्पष्ट है: अनुवर्तन मंडल ने उन बातों पर बातचीत को मजबूर किया है जिन्हें पहले टाला जाता था। बोर्ड की संरचना, जोखिम समितियों में दृष्टिकोणों की विविधता, कार्यकारी प्रेरणा की संरचना, जलवायु और सामाजिक जोखिमों की जोखिम exposición। ये विषय अब वैकल्पिक नहीं हैं। ये जानकारी का हिस्सा हैं, जिसका मतलब है कि ये जांच का विषय हैं।

और यहाँ एक डेटा है जिसे कई निदेशक मंडल समझना पसंद नहीं करते: उस जानकारी की गुणवत्ता सीधे उस विविधता की मात्रा पर निर्भर करती है जो बोर्ड के कमरे में मौजूद है। एक समान सलाहकार मंडल, जो समान पृष्ठभूमियों, समान अनुभवों और समान नेटवर्क से मिलकर बना हो, जोखिम विश्लेषण का उत्पादन करता है जिसमें समान दृष्टिभंग हैं। न कि इसलिए कि उनके सदस्य अयोग्य हैं, बल्कि क्योंकि संरचनात्मक समानता पूर्वाग्रहों की समानता को जन्म देती है। और साझा होने वाले पूर्वाग्रह उनके लिए अदृश्य होते हैं जो उन पर साझा करते हैं।

सामूहिक दृष्टिभंग के मापनीय लागत

सामान्यत: एसईसी के जलवायु जोखिमों के बारे में अनुरोध करते हैं कि कंपनियां संवेदनशील और महत्वपूर्ण जोखिमों की पहचान करती हैं और रिपोर्ट करती हैं। लेकिन उन जोखिमों की पहचान करना उस समय के लोगों की उपस्थिति पर निर्भर करता है जो उन्हें जोखिम के रूप में मानते हैं। एक निदेशक मंडल जिसमें केवल पारंपरिक उद्योगों के कार्यकारी शामिल हैं, वे कुछ जोखिमों के माप को तात्कालिक रूप से कम मानते हैं- न कि इसलिए कि वे समझदार नहीं हैं, बल्कि इसलिए कि उनका मानसिक मॉडल उस संदर्भ में बना है जहाँ उन तत्वों का अस्तित्व नहीं था या उनका महत्व नहीं था।

इसके परिणाम मापनीय हैं। जिन कंपनियों में अपने प्रबंधन संरचनाओं में विचारों की अधिक विविधता होती है, वे लगातार अधिक वित्तीय रूप से सजग होने के साथ ही जोखिम पर अधिक विस्तृत रिपोर्ट प्रस्तुत करती हैं। यह मात्र एक छवि का मामला नहीं है: यह विश्लेषण की संरचना में अंतर है। जब एक संगठन के बाहरी हिस्से को केंद्रीय विचारों में जगह दी जाती है, डेटा का प्रवाह भिन्नता में होता है। जो जोखिम शीर्ष से अमूर्त लगते हैं, वे तब ठोस हो जाते हैं जब वहाँ कोई होता है जो उन्हें एक अलग कोण से जीता है।

विपरीत परिदृश्य का एक विशेष लागत होता है। जो कंपनियां नए अनावरणित सूचना რაიपिपर्स को साकार करने में कामयाब नहीं होती हैं, वे उसके लिए बाहरी कंपनियों को नियुक्त करना पड़ता है जो उन जोखिमों पर कहानियों का निर्माण करते हैं जो उनके रणनीतिक चिंतन में वर्षों से शामिल होनी चाहिए थीं। यह अनुपालन नहीं है; यह कार्यकारी विचार को बाह्य करना है। और जिसका मूल्य, दोनों शुल्कों में और ऐसे निवेशकों के सामने विश्वसनीयता में है, जो अंतर्निहित सूचना और बाह्य उपस्थिति के अंतर को समझते हैं।

नियामक नाटक की अनर्थता और इसे कौन पहले पहचानता है

हर बार जब एक नया नियामक बोझ कॉर्पोरेट क्षेत्र पर लागू होता है, तो एक पैटर्न दोहराया जाता है: अधिकतर समान संगठनों ने इसे एक रूप की समस्या के रूप में देखा है, न कि एक गहन समस्या के रूप में। वे सर्वश्रेष्ठ कानूनी फर्म को नियुक्त करते हैं, उत्कृष्ट दस्तावेज़ उत्पन्न करते हैं, और एसईसी को वही सब देते हैं जो वो मांग रहे हैं। तकनीकी रूप से सही। रणनीतिक रूप से बेकार।

आधुनिक निवेशक अब केवल अनुपालन को संतुष्ट करने वाले दस्तावेज़ को नहीं पढ़ते। वे यह समझने के लिए पढ़ते हैं कि एक संगठन अपने जोखिमों को कितनी गहराई से समझता है। जलवायु जोखिम के संग्रहीत परिणाम में "हम उन बाजारों में कार्बन विनियमों के लिए उजागर हैं जहाँ हम काम करते हैं" और उसमें "पाँच साल के लिए ऑपरेशनल लागत पर प्रभाव डालने वाले संक्रमण के परिदृश्यों को विस्तृत करने वाली" रिपोर्टिंग के मध्य का अंतर केवल लेखन का विवरण नहीं है। यह इस बात का अंतर है कि एक बोर्ड अपने व्यवसाय को समझता है और एक जो केवल अपनी नियामक छवि का प्रबंधन कर रहा है।

इस संदर्भ में, एसईसी ने बिना इरादे में कॉर्पोरेट गवर्नेंस की गुणवत्ता का संकेत देने के लिए एक तंत्र तैयार किया है। जो कंपनियां सतही जानकारी को उत्पन्न करती हैं, वे केवल एक नियामक निरीक्षण का जोखिम नहीं उठातीं: वे अपने निर्णय लेने की संरचना की कमजोरियों की जानकारी प्रसारित कर रही हैं।

यह कुछ ऐसा है जो पारंपरिक गवर्नेंस मॉडल अक्सर नजरअंदाज कर देते हैं: एक बोर्ड का सामाजिक पूंजी, जिसे उसके सदस्य विभिन्न प्रकार की जानकारी और ज्ञान लाते हैं, एक कमजोर वस्तु नहीं है। यह विश्लेषणात्मक इन्फ्रास्ट्रक्चर है। एक बोर्ड जिसकी सामूहिक बुद्धिमत्ता पीठासीन और समान नेटवर्कों पर निर्भर करती है, में आवश्यक रूप से उन अतिवादों की क्षमता कम होती है जो क्षेत्र, भौगोलिक और विविधता के संबंधों को निरूपित करती हैं। और ऐसे रणनीतिक दायरे में जो निरंतर बढ़ती जटिलता के विश्लेषण की मांग करता है, वह अंतर सीधे उन आंकड़ों की अनुसारता में अनुवादित होता है जो जानकारी में प्रदान की जाती है।

नियमन के रूप में एक प्रेरक शक्ति

इस क्षण की एक सकारात्मक समीक्षा जो मुझे रणनीतिक रूप से उपयोगी लगती है: एसईसी के निर्देश कई निदेशक मंडलों को अपने भीतर की संरचना और विश्लेषणात्मक क्षमताओं के बारे में बातचीत करने पर मजबूर कर रहे हैं, जो अन्यथा सदियों से टलती रहती। बाहरी दबाव वही कार्य कर रहा है जो आंतरिक संस्कृति को पहले करना चाहिए था।

लेकिन अवसर की एक तारीख है। वे संगठन जो इस नियामक क्षण का उपयोग अपनी गवर्नेंस के डीबिट करने के लिए कर रहे हैं- कौन वहाँ है, कौन सी दृष्टियाँ गायब हैं, कौन से जोखिम हैं जिन्हें नामित नहीं किया जा रहा है- वे एक लाभ का निर्माण कर रहे हैं, जो अगले संकट में दर्शित होगा। वे जो दस्तावेज उत्पादन कर रहे हैं और आगे बढ़ने के लिए वही मंडल, वही समितियाँ और वही पूर्वाग्रहों के साथ चल रहे हैं, वे यह मानते हैं कि अगली विघटनरण नहीं आएगी।

ऐसा हमेशा एक हारने वाला दांव साबित होता है।

सी-लेवल जो समझते हैं कि एसईसी वास्तव में क्या मापता है उनकी अगली बोर्ड बैठक से पहले एक विशिष्ट कार्य है: अपने अपने टेबल के संरचना का अवलोकन करना, उन पूर्वाग्रहों को मानचित्रित करना जो कोई सवाल नहीं करता क्योंकि यह सब शेयर करते हैं, और यह पहचानना कि समूह की समानता एकदृश्यता नहीं है बल्कि संचित कमजोरियों का संकेत देती है। जिन निदेशक मंडलों में सभी एक ही तरह से विचार करते हैं, समान अनुभव लाते हैं और समान नेटवर्क शेयर करते हैं, वे अधिक ठोस नहीं होते हैं; वे बाहरी दृष्टि से अधिक पूर्वानुमेय होते हैं, और उन दृष्टियों से में अंधे होते हैं जो उनकी संरचना में नहीं आती।