जिस मॉडल ने आधुनिक चिकित्सा का निर्माण किया वह चीन के सामने पिछड़ रहा है

जब अकादमिक चिकित्सा केंद्र बाज़ार की भाषा सीखते हैं

आधी सदी से भी अधिक समय से, संयुक्त राज्य अमेरिका के बड़े अकादमिक चिकित्सा केंद्र उस अदृश्य बुनियादी ढाँचे के रूप में काम करते रहे हैं जो आज जीवन बचाने वाली लगभग हर दवा के पीछे मौजूद है। FDA द्वारा अनुमोदित दवाओं को समर्थन देने वाले आधे से अधिक पेटेंट इन्हीं संस्थानों के भीतर उत्पन्न शोध से उपजे हैं। स्टेटिन्स का जन्म UT साउथवेस्टर्न में कोलेस्ट्रॉल चयापचय पर की गई खोजों से हुआ। पहली लक्षित ऑन्कोलॉजी थेरेपी कई विश्वविद्यालयों में वितरित सेलुलर सिग्नलिंग अनुसंधान से सामने आई। कोविड-19 के विरुद्ध mRNA टीकों की वैज्ञानिक नींव पेन्सिलवेनिया विश्वविद्यालय में निर्मित हुई। यह कोई मामूली इतिहास नहीं है: यह समकालीन चिकित्सा की वास्तुकला है।

और फिर भी, वह मॉडल गति, पैमाने और व्यावसायिक आकर्षण में एक ऐसे प्रतिस्पर्धी द्वारा पीछे छोड़ा जा रहा है जो एक दशक पहले तक मानचित्र पर मुश्किल से दिखता था।

चीन ने पिछले एक दशक में अपने फार्मास्युटिकल विकास कार्यक्रमों में 641% की वृद्धि की है। उसने एक हजार से अधिक नए क्लिनिकल ट्रायल केंद्रों को मान्यता दी है। उसके बहु-क्षेत्रीय परीक्षण — जो 2024 में सभी चीनी नवोन्मेषी दवा परीक्षणों का 13% प्रतिनिधित्व करते थे — एक साथ कई बाज़ारों में मंजूरी प्राप्त करने के लिए डिज़ाइन किए गए हैं। और वह आँकड़ा जो वैश्विक फार्मास्युटिकल उद्योग के किसी भी CFO को सबसे अधिक चिंतित करना चाहिए: 2025 में, चीन ने एक तिहाई से अधिक बड़े लाइसेंसिंग समझौतों पर कब्जा किया — मात्र तीन वर्षों में तेरह गुना की वृद्धि। फार्मास्युटिकल कंपनियाँ बोस्टन जितनी ही बारंबारता से बीजिंग उड़ान भरती हैं, क्योंकि चीनी क्लिनिकल ट्रायल 40% सस्ते और 50% तेज़ हैं, और रोगी भर्ती क्षमता भी अधिक है।

यह अमेरिकी अकादमिक चिकित्सा केंद्रों के लिए छवि की समस्या नहीं है। यह व्यापार मॉडल की समस्या है।

जब सार्वजनिक वित्त पोषण पर निर्भरता संरचनात्मक कमजोरी बन जाती है

अकादमिक चिकित्सा केंद्रों का पारंपरिक मॉडल तीन स्तंभों पर टिका है: चिकित्सा शिक्षा, वैज्ञानिक अनुसंधान और रोगी देखभाल। दशकों तक, इन तीन धुरियों ने एक-दूसरे को एक उचित रूप से स्थिर संतुलन में वित्त पोषित किया: नैदानिक देखभाल के मार्जिन ने अनुसंधान को अनुदान दिया, NIH की सार्वजनिक निधि ने दीर्घकालिक परियोजनाओं को बनाए रखा, और फार्मास्युटिकल उद्योग के साथ गठबंधनों ने उन्नत नैदानिक विकास चरणों के वित्त पोषण को पूरा किया।

यह संतुलन एक साथ कई मोर्चों पर दबाव में है। सब्सिडी रद्द होना, NIH निधि के आवंटन में मंदी और अप्रत्यक्ष लागत वसूली पर सीमाएँ ऐतिहासिक वित्त पोषण के एक स्रोत को नष्ट कर रही हैं। चिकित्सा देखभाल के मार्जिन — जो हमेशा उस मूक गद्दे के रूप में काम करते थे जो प्रयोगशालाएँ बनाए रखने और शोधकर्ताओं को नियुक्त करने की अनुमति देता था — सिकुड़ रहे हैं। और फार्मास्युटिकल उद्योग, जो नैदानिक विकास साझेदारी के लिए लगभग विशेष रूप से बोस्टन या सैन फ्रांसिस्को को देखता था, के पास अब एशिया में एक सस्ता और तेज़ विकल्प है।

परिणाम वही है जिसे रणनीति के सिद्धांतकार नवोन्मेषक की दुविधा कहेंगे — हालाँकि यहाँ खतरा किसी विघटनकारी तकनीक से नहीं बल्कि एक अधिक कुशल परिचालन मॉडल से आ रहा है। अकादमिक चिकित्सा केंद्रों ने वैज्ञानिक गहराई और प्रक्रिया की कठोरता पर अपना नेतृत्व बनाया। चीन ने निष्पादन की गति और परीक्षणों के पैमाने पर अपना लाभ खड़ा किया। दोनों मूल्य सृजन के वैध तरीके हैं, लेकिन वैश्विक फार्मास्युटिकल बाज़ार में — जहाँ पेटेंट का समय सीमित है और विकास के प्रत्येक वर्ष की लागत सैकड़ों करोड़ डॉलर में मापी जाती है — गति का एक आर्थिक मूल्य है जिसे अकेली गहराई पूरा नहीं कर सकती।

जो चीज इस स्थिति को संस्थागत वास्तुकला के नज़रिए से विशेष रूप से जटिल बनाती है वह यह है कि अकादमिक चिकित्सा केंद्र चीनी मॉडल की नकल नहीं कर सकते। उनके मिशन अलग हैं, उनकी शासन संरचनाएँ अलग हैं, और सार्वजनिक वित्त पोषण पर उनकी ऐतिहासिक निर्भरता उन्हें एक अलग स्थिति में रखती है। लेकिन इसका मतलब यह नहीं कि वे बदल नहीं सकते। इसका मतलब है कि बदलाव अधिक बुद्धिमानी से होना चाहिए।

वे दाँव जो कुछ संस्थान पहले से लगा रहे हैं

कुछ संस्थान वाशिंगटन के नियामक अड़चनों को सुलझाने का इंतज़ार नहीं कर रहे। वे अपनी खुद की संरचनाओं के साथ प्रयोग कर रहे हैं।

स्टैनफोर्ड का इनोवेटिव मेडिसिन एक्सेलेरेटर एक आंतरिक इकाई के रूप में डिज़ाइन किया गया है जो फार्मास्युटिकल पोर्टफोलियो की तर्क से संचालित होती है, न कि अकादमिक तर्क से। इसके 20 से अधिक सक्रिय चिकित्सीय उम्मीदवार हैं, यह स्पष्ट रूप से ऐसी परियोजनाओं को प्राथमिकता देता है जिनमें अपनी श्रेणी में पहले होने की क्षमता हो, और यह आंतरिक नैदानिक और नियामक विशेषज्ञता को बाहरी भागीदारों से जुड़ने की क्षमता के साथ जोड़ता है। एक पारंपरिक प्रौद्योगिकी हस्तांतरण कार्यालय के साथ अंतर ठोस है: खोजों को लाइसेंस देने और उद्योग द्वारा उन्हें विकसित करने की प्रतीक्षा करने के बजाय, संस्थान विकास प्रक्रिया में सक्रिय भाग लेता है। यह मूल्य अर्जन के समीकरण को महत्वपूर्ण रूप से बदल देता है।

माउंट सिनाई में Icahn स्कूल ऑफ मेडिसिन ने एक स्मॉल मॉलिक्यूल डिस्कवरी सेंटर लॉन्च किया है जो जनरेटिव आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस को पारंपरिक औषधीय रसायन विज्ञान के साथ एकीकृत करता है। मेमोरियल स्लोन केटरिंग ने AI-असिस्टेड फार्मास्युटिकल विकास में विशेषज्ञ दस से अधिक कंपनियों के साथ गठबंधन स्थापित किया है, जिनमें ऐसे प्लेटफॉर्म शामिल हैं जो हजारों दवा-लक्ष्य इंटरैक्शन का अनुकरण करने और रोगियों को वास्तविक समय में क्लिनिकल ट्रायल से जोड़ने में सक्षम हैं। पर्ड्यू स्वायत्त प्रयोगशालाएँ विकसित कर रहा है जो कम त्रुटि दर और वास्तविक समय डेटा कैप्चर के साथ 24 घंटे, निरंतर प्रयोग चलाने में सक्षम हैं।

इनमें से प्रत्येक पहल समस्या के एक अलग हिस्से पर प्रहार करती है। स्टैनफोर्ड खोज और नैदानिक विकास के बीच की खाई पर प्रहार करता है। माउंट सिनाई और स्लोन केटरिंग आणविक डिजाइन की गति और लागत पर प्रहार करते हैं। पर्ड्यू प्रयोगशाला उत्पादकता पर प्रहार करता है। हार्वर्ड बिज़नेस रिव्यू में प्रकाशित विश्लेषण के स्वयं लेखकों के अनुसार, जो कोई भी संस्थान अभी तक हासिल नहीं कर पाया है वह है इन सभी तत्वों को एक सुसंगत मॉडल में एकीकृत करना।

एकीकरण की यह खाई कोई मामूली विवरण नहीं है। फार्मास्युटिकल उद्योग में — जहाँ अनुमोदित प्रति दवा औसत लागत 2.5 अरब डॉलर से अधिक है और 90% से अधिक कार्यक्रम बाज़ार तक पहुँचने से पहले विफल हो जाते हैं — संस्थागत विखंडन का एक मापने योग्य प्रत्यक्ष लागत है। प्रत्येक चरण जो साइलो में संचालित होता है, एक ऐसा चरण है जहाँ परियोजनाएँ खो जाती हैं, विलंबित होती हैं या उनका मूल्याँकन कम होता है।

धन ईंधन के रूप में, मंज़िल के रूप में नहीं

एक तनाव है जिसे इस क्षेत्र का कोई भी विश्लेषण नजरअंदाज नहीं कर सकता: अकादमिक चिकित्सा केंद्रों का एक मिशन है जो लाभप्रदता से परे जाता है, लेकिन वह मिशन तभी जीवित रहता है जब उसे समर्थन देने वाला मॉडल वित्तीय रूप से व्यवहार्य हो। परोपकार विशिष्ट कमियों को पूरा करता है। सार्वजनिक धन विशिष्ट चरणों को वित्त पोषित करता है। लेकिन इनमें से कोई भी स्रोत, अकेले, उस गति और पैमाने को बनाए नहीं रख सकता जो वैश्विक स्तर पर फार्मास्युटिकल विकास में प्रतिस्पर्धा के लिए आवश्यक है।

उत्तर इन संस्थानों के सार्वजनिक मिशन को छोड़ने में नहीं है, बल्कि ऐसे मॉडल बनाने में है जो अपने स्वयं के राजस्व उत्पन्न करें बिना उन सब्सिडी पर चिरकालिक रूप से निर्भर हुए जो प्रत्येक प्रशासन परिवर्तन के साथ गायब हो सकती हैं। अकादमिक चिकित्सा केंद्र जो कड़े चयन मानदंडों के साथ चिकित्सीय उम्मीदवारों के पोर्टफोलियो में निवेश कर रहे हैं, वे अनिवार्य रूप से विश्वविद्यालय बने रहते हुए उद्यम पूंजी निधि की तरह सोचना सीख रहे हैं।

यह एक सांस्कृतिक बदलाव है जितना कि एक वित्तीय बदलाव है। अकादमिक मानदंड और बाज़ार मानदंड अलग-अलग तर्कों पर काम करते हैं: पूर्व मूल्यांकन करता है कि एक परियोजना क्या सीखती है; बाद वाला मूल्यांकन करता है कि एक परियोजना क्या कमाती है। जो संस्थान दोनों को एक साथ प्रबंधित करना सीख रहे हैं — और जो समझते हैं कि ये दो तर्क अनिवार्य रूप से विरोधाभासी नहीं हैं — वे वही हैं जो अगले दशक में अकादमिक फार्मास्युटिकल नवाचार का नेतृत्व करेंगे।

चुनौती सिर्फ वित्तीय नहीं है। यह शासन, संस्कृति और प्रोत्साहन संरचनाओं की भी है। एक शोधकर्ता जो एक प्रकाशन के लिए प्रोत्साहित होता है, जरूरी नहीं कि एक उम्मीदवार को विकसित करने के लिए भी प्रोत्साहित हो। एक संस्थान जो संकाय स्वायत्तता के लिए अनुकूलित है, जरूरी नहीं कि पोर्टफोलियो रणनीतिक अनुशासन के लिए भी अनुकूलित हो। और एक शासन प्रणाली जो सार्वजनिक जवाबदेही के लिए बनाई गई है, जरूरी नहीं कि वाणिज्यिक निर्णय लेने की गति के लिए भी बनाई गई हो।

इनमें से कोई भी समस्या अघुलनशील नहीं है। लेकिन उन्हें हल करने के लिए एक स्पष्टता की आवश्यकता है जिसे कई संस्थान अभी तक अपने आप से नहीं कह पाए हैं: कि मिशन और बाज़ार के बीच का तनाव वास्तविक है, कि इसे नजरअंदाज करना एक रणनीति नहीं है, और कि जो संस्थान पहले इस तनाव को उत्पादक रूप से प्रबंधित करना सीखेंगे, वे न केवल जीवित रहेंगे — बल्कि वे परिभाषित करेंगे कि अगली पीढ़ी की दवाएँ कहाँ बनती हैं।