जब संस्थापक खुद अपनी कंपनी की बाधा बन जाता है
मान्स जैकबसन होस्क ने थॉमस कुर्प्पा के साथ मिलकर एक दशक तक कुर्प्पा होस्क को बनाने में लगाया, और इसे एक वैश्विक स्तर पर मान्यता प्राप्त क्रिएटिव एजेंसी में तब्दील कर दिया। न कोई घोटाला हुआ, न कोई वित्तीय संकट, न ही किसी बोर्ड ऑफ डायरेक्टर्स ने उन्हें बाहर का रास्ता दिखाया। जो हुआ वह कहीं कम नाटकीय था और ठीक इसी वजह से उसे पहचानना ज़्यादा मुश्किल था: कंपनी उस रफ्तार से बढ़ना बंद कर चुकी थी जिस रफ्तार से बढ़ सकती थी, और इसकी वजह का एक नाम था। जैकबसन होस्क खुद अपनी शैली को प्रत्यक्ष, हस्तक्षेपकारी और निरंतर संवाद पर आधारित बताते हैं। शुरुआती दौर में यह किसी कार्यशील संस्थापक का विवरण होता है। लेकिन जब कोई संगठन स्केल करने की ज़रूरत में हो, तो यही विवरण एक प्रणालीगत विफलता के बिंदु का संकेत देता है।
CEO का पद छोड़ने का निर्णय स्वैच्छिक था और उनके अपने दस्तावेज़ीकरण के अनुसार, यह एक सुविचारित कदम था। यह क्षण एइड्रा की स्थापना के साथ मेल खाया — एक सलाहकार समूह जिसने कुर्प्पा होस्क को 30 कंपनियों, 1,400 लोगों और 14 कार्यालयों की एक बड़ी संरचना में समाहित कर लिया। जैकबसन होस्क एइड्रा में को-CEO की भूमिका में आ गए, जिसका केंद्र था दृष्टि और रचनात्मक नेतृत्व। परिचालन की भाषा में कहें तो: उन्होंने प्रबंधन करना छोड़ा और दिशा देना शुरू किया।
यह मामला जो विश्लेषण संभव करता है वह कार्यकारी विनम्रता की कहानी नहीं है। यह एक केस स्टडी है इस बारे में कि किसी कंपनी की संगठनात्मक संरचना कब उसके संस्थापक की मानसिक बनावट में फंस जाती है, और उस जाल को भीतर से तोड़ने के लिए क्या चाहिए।
वह क्षण जब संस्थापक संपत्ति नहीं रहता
वह धुंधली रेखा कहाँ है — वह संस्थापक जो कारोबार की नब्ज़ पकड़े रहता है, और वह संस्थापक जो अनजाने में हर फैसले को केंद्रीकृत कर देता है क्योंकि टीमें सीख चुकी होती हैं कि यही तरीका काम करता है? जैकबसन होस्क उस रेखा को बड़ी सटीकता से पहचानते हैं जब वे समस्या का वर्णन करते हैं: टीमें स्वायत्त नहीं बन पा रही थीं, नेतृत्व की परतें उभर नहीं रही थीं, और संगठन उनके नज़रिए के इर्द-गिर्द घूमता रहता था बजाय उससे आगे विकसित होने के।
यह कोई व्यक्तित्व की घटना नहीं है। यह संगठनात्मक संरचना की एक घटना है। जब संस्थापक किसी भी औपचारिक प्रक्रिया से तेज़ निर्णय लेता है, तो टीमें अपना खुद का विवेक विकसित करना बंद कर देती हैं — क्योंकि उन्हें इसकी ज़रूरत नहीं रहती। परिणाम न तो अवज्ञा है न अयोग्यता: यह अनुपयोग से उत्पन्न क्षरण है। सबसे बेहतर प्रोफाइल के लोग अंततः चले जाते हैं क्योंकि विकास के लिए कोई वास्तविक जगह नहीं होती। जो रह जाते हैं वे निर्देशों का पालन करना सीख जाते हैं, दिशा तय करना नहीं।
हार्वर्ड बिज़नेस रिव्यू का हवाला देते हुए कहा जाता है कि 58% संस्थापकों को नियंत्रण छोड़ने में कठिनाई होती है, लेकिन यह संख्या समस्या का केवल एक हिस्सा ही पकड़ती है। सबसे महंगा हिस्सा मनोवैज्ञानिक प्रतिरोध नहीं है, बल्कि वह समय है जो उस पल के बीच बीतता है जब यह गतिशीलता स्थापित होती है और उस पल के बीच जब कोई इसे नाम देता है। अधिकांश मामलों में यह अवधि वर्षों तक खिंच सकती है। उस दौरान कंपनी काम करती रहती है, लक्ष्य पूरे करती रहती है, बढ़ती भी रहती है। लेकिन यह सब अपनी वास्तविक क्षमता से नीचे होता है और धीरे-धीरे एक संरचनात्मक निर्भरता जमा होती जाती है जिसे खत्म करना लगातार महंगा होता जाता है।
हार्वर्ड बिज़नेस स्कूल के नोआम वासरमैन की शोध यह दर्ज करती है कि जो संस्थापक लगातार वित्त पोषण के दौरों में भी CEO बने रहते हैं, वे औसतन अपनी कंपनियों का मूल्यांकन 17% से 31% तक कम कर देते हैं। यह इरादे के बारे में या नैतिक योग्यता के बारे में डेटा नहीं है। यह उस अंतर के बारे में डेटा है जो संस्थापक हर चरण में प्रदान कर सकता है और कंपनी को उसी चरण में जो चाहिए उसके बीच मौजूद रहता है।
अधिकांश ऐसे बदलाव प्रयास से पहले ही क्यों विफल हो जाते हैं
संस्थापक-CEO संक्रमण की समस्या यह नहीं है कि संस्थापक छोड़ना नहीं चाहते। समस्या यह है कि अधिकांश संगठन ऐसी परिस्थितियाँ नहीं बनाते जिनसे कोई संक्रमण तब हो सके जब यह अभी ज़रूरी न हो। जब यह प्रक्रिया दबाव में शुरू होती है, तो उपलब्ध विकल्प बदतर होते हैं, समयसीमाएं बदतर होती हैं, और आंतरिक आख्यान खुद अपने बोझ से ढह जाता है।
जैकबसन होस्क का मामला असामान्य है क्योंकि बाहरी दबाव न्यूनतम था। कुर्प्पा होस्क संकट में नहीं था। न कोई निवेशक धक्का दे रहे थे, न कोई आँकड़े लाल थे। जो था वह एक ईमानदार निदान था एक ऐसी गतिशीलता के बारे में जो अगर ठीक न की जाती तो ठहराव की ओर ले जाती। परिचालन सत्यापन के दृष्टिकोण से, किसी संभावित समस्या पर तब कार्य करने की क्षमता जब वह अभी तीव्र न हुई हो, किसी संकट पर प्रतिक्रिया देने की तुलना में कहीं अधिक कठिन है।
अधिकांश विफल संक्रमण एक पैटर्न साझा करते हैं: संस्थापक नाममात्र के लिए परिचालन भूमिका छोड़ना स्वीकार करता है लेकिन सूचना का प्रवाह नहीं छोड़ता। वह कठिन निर्णयों में पहली कॉल बना रहता है। आंतरिक संघर्षों में अनौपचारिक मध्यस्थ बना रहता है। पद बदल जाता है; निर्णय लेने की संरचना नहीं बदलती। ऐसे मामलों में नया CEO एक अस्पष्ट क्षेत्र में काम करता है जहाँ उसका औपचारिक अधिकार उसके वास्तविक अधिकार से मेल नहीं खाता, जिससे बदलाव लाने की उसकी क्षमता क्षीण होती है और देर-सवेर वह बाहर हो जाता है।
जैकबसन होस्क एक अलग समाधान का वर्णन करते हैं: ऐसे उत्तराधिकारी की पहचान करना जो कंपनी की संस्कृति का संरक्षक हो, न केवल एक कुशल परिचालक। यह अंतर महत्वपूर्ण है। एक परिचालक मौजूदा कारोबार संभाल सकता है। एक सांस्कृतिक संरक्षक उसे उस दिशा में बढ़ा सकता है जो उसकी पहचान को बनाए रखे। एइड्रा, एक सामूहिक संरचना के रूप में, इस प्रक्रिया को सुगम बनाती है क्योंकि उसके पास एक पर्याप्त व्यापक नेतृत्व पूल है जो एक साथ कौशल, मूल्यों और सांस्कृतिक अनुकूलता के आधार पर प्रोफाइल की पहचान कर सकता है — कुछ ऐसा जो एक छोटा संगठन शायद ही कर पाता है।
एइड्रा उस संक्रमण मॉडल के बारे में क्या बताता है जो आने वाला है
इस विश्लेषण में एइड्रा का एक ढाँचे के रूप में अस्तित्व कोई छोटी-सी बात नहीं है। यही वह चर है जो जैकबसन होस्क के संक्रमण को इस तरह संभव बनाता है कि कुर्प्पा होस्क असुरक्षित न हो। जो कंपनी अपने संस्थापक CEO को बिना किसी संगठनात्मक नेटवर्क के छोड़ देती है — जो उस प्रतिभा को सोख सके और उसे कहीं और पुनर्निर्देशित कर सके — वह आमतौर पर दो परिणामों में से एक का सामना करती है: या तो संस्थापक लौट आता है क्योंकि जाने के लिए कोई और जगह नहीं है, या कंपनी उस क्षमता तक पहुँच खो देती है जो वह संस्थापक प्रतिनिधित्व करता था।
एइड्रा जो सलाहकार समूह मॉडल प्रस्तुत करता है — 30 कंपनियाँ, रणनीति, रचनात्मकता और प्रौद्योगिकी में वितरित विशेषज्ञता — प्रतिभा गतिशीलता की एक परत बनाता है जिसे अलग-अलग संगठन अकेले बनाए नहीं रख सकते। वित्तीय संरचना की भाषा में कहें तो, यह वरिष्ठ प्रतिभा प्रतिधारण की जो आमतौर पर एक निश्चित लागत होती है उसे एक वितरित क्षमता में बदल देता है जिसे ज़रूरत के अनुसार सक्रिय किया जा सकता है। संस्थापक गायब नहीं होता: वह एक बड़ी प्रणाली के भीतर अपना काम बदल लेता है।
इसके सीधे निहितार्थ उन सभी संगठनों के लिए हैं जो इसी तरह के संक्रमण पर विचार कर रहे हैं। परिचालन प्रश्न यह नहीं है कि क्या संस्थापक छोड़ने के लिए तैयार है। यह प्रश्न बहुत देर से आता है और गलत तरीके से तैयार किया गया है। जो प्रश्न समय रहते हल करना होगा वह यह है कि वह संस्थापक बाद में कहाँ काम करेगा, किस तरह की संरचना उसकी ऊर्जा को आत्मसात करती है और क्या वह संरचना मौजूद है या उसे बनाना होगा। इसका जवाब दिए बिना, अधिकांश संक्रमण प्रस्थान बन जाते हैं, और प्रस्थान से ऐसे रिक्त स्थान बनते हैं जिन्हें टीमें भरने में वर्षों लगा देती हैं।
जैकबसन होस्क इसे एक ऐसे वाक्य में बताते हैं जिसे प्रेरणात्मक बयानबाज़ी के रूप में नहीं बल्कि संगठनात्मक डिज़ाइन के दृष्टिकोण से गंभीरता से लिया जाना चाहिए: "कंपनी को मेरी और ज़रूरत नहीं थी। उसे एक अलग 'मैं' की ज़रूरत थी।" इस वाक्य में जो छुपा है वह पूर्व-कार्य की एक बड़ी मात्रा है जिसका विवरण इस वृत्तांत में नहीं मिलता: यह मैप करना कि कौन से कार्य उनके व्यक्तित्व से बंधे थे, कौन से स्पष्ट प्रक्रिया के साथ सौंपे जा सकते थे, कौन से के लिए एक अलग प्रोफाइल की ज़रूरत थी और कौन से को सीधे समाप्त किया जा सकता था क्योंकि वे केवल इसलिए अस्तित्व में थे क्योंकि उन्हें करने की उनकी आदत थी।
वह भूमिका-लेखा परीक्षा, व्यवहार में, पूरे संक्रमण का सबसे कठिन काम है। न इसलिए कि यह तकनीकी रूप से जटिल है, बल्कि इसलिए कि यह इस बात के बीच फर्क करने पर मजबूर करती है कि संस्थापक कुछ इसलिए करता है क्योंकि यह ज़रूरी है, और इसलिए करता है क्योंकि वह हमेशा से ऐसा ही करता आया है। यह अंतर शायद ही कभी बिना किसी जानबूझकर टकराव के भीतर से किया जा सकता है — किसी ऐसे व्यक्ति के साथ जिसके पास वह बात कहने के लिए प्रोत्साहन हो जो संस्थापक सुनना नहीं चाहता।
जब बिना डेटा के विश्वास करने का क्षण भी एक मापने योग्य लागत रखता है
एक पैटर्न है जो उन मामलों में लगातार सामने आता है जहाँ संक्रमण बहुत देर तक टल जाते हैं: संगठन एक आंतरिक आख्यान बना लेता है कि संस्थापक अभी भी अपरिहार्य क्यों है — इससे पहले कि उसके पास यह सच होने का कोई प्रमाण हो। यह कोई जानबूझकर या दुर्भावनापूर्ण निर्णय नहीं है। यह उस वातावरण में काम करने का स्वाभाविक परिणाम है जहाँ वर्षों से लगभग सभी महत्वपूर्ण निर्णयों का स्रोत संस्थापक रहा हो। टीमें उस निर्भरता को कारोबार के सामान्य कामकाज के हिस्से के रूप में आत्मसात कर लेती हैं, और जब कोई इसे इंगित करता है, तो तात्कालिक प्रतिक्रिया आमतौर पर यही होती है "लेकिन वे ऐसी चीज़ें समझते हैं जो कोई और नहीं समझता।"
वह तर्क सच हो सकता है। लेकिन यह उस ज्ञान को हस्तांतरित न करने, उन मानदंडों को दस्तावेज़ीकृत न करने और वे क्षमताएं न बनाने के काम को न करने का सबसे सुविधाजनक सूत्रीकरण भी है जो अन्य टीमों को तुलनीय जानकारी के साथ वही निर्णय लेने की अनुमति देती। जब कोई संगठन उस बिंदु तक पहुँचता है और उसे चुनौती नहीं देता, तो रणनीतिक नियोजन एक खोज का अभ्यास नहीं रहता — वह एक औचित्य का अभ्यास बन जाता है। पहले से पता होता है कि योजना क्या कहेगी क्योंकि योजना हमेशा यही निष्कर्ष निकालती है कि वर्तमान मॉडल, वर्तमान नेतृत्व के साथ, सही है।
उस पैटर्न की लागत मापने योग्य है, हालांकि इसे शायद ही कभी मापा जाता है। यह उन निर्णयों में जमा होती है जो देर हो जाती हैं क्योंकि संस्थापक का इंतज़ार करना पड़ता है, मध्य नेतृत्व प्रोफाइल में जो चले जाते हैं क्योंकि बढ़ने की कोई जगह नहीं मिलती, बाज़ार के उन अवसरों में जो हाथ से निकल जाते हैं क्योंकि मूल्यांकन की प्रक्रिया को उससे अधिक सहमति चाहिए जो संरचना तेज़ी से उत्पन्न कर सकती है। इससे कोई एक निर्णायक घटना नहीं होती। यह प्रतिस्पर्धी क्षमता का एक धीमा क्षरण उत्पन्न करता है जो तभी दिखाई देता है जब कोई उसकी तुलना उससे करता है जो कंपनी हो सकती थी।
जैकबसन होस्क का संक्रमण हर विवरण में एक प्रतिकृति योग्य मैनुअल नहीं है क्योंकि जिन परिस्थितियों ने इसे संभव बनाया — जिनमें एइड्रा का एक सहायक नेटवर्क के रूप में अस्तित्व शामिल है — वे उस संदर्भ के लिए विशिष्ट हैं। जो प्रतिकृति योग्य है वह वह तर्क है जो इससे पहले था: यह निदान करना कि संस्थापक जो करता है उसमें से कितना संरचनात्मक रूप से आवश्यक है और कितना केवल विकल्प न बनाने का परिणाम है। यह अंतर, डेटा के आधार पर किया गया न कि अंतर्ज्ञान के आधार पर, वह है जो एक ऐसे संक्रमण को अलग करता है जो संगठन को मज़बूत बनाता है, उस संक्रमण से जो केवल संगठनचार्ट में नाम बदल देता है।
