जब पूंजी यह तय करती है कि स्थिरता कंपनी की नीति है या रिपोर्ट की सजावट
एक ऐसा संकेतक है जिसे बहुत कम कंपनियाँ खुलकर ऑडिट करना चाहती हैं: जब कोई प्रेस विज्ञप्तियाँ नहीं देख रहा होता, तब पैसा कहाँ जाता है। स्थिरता रिपोर्टों का पैसा नहीं, बल्कि वह पैसा जिसे निवेश समिति किसी मंगलवार की दोपहर को मंजूरी देती है, जब बारह महीनों में सबसे अधिक लाभदायक परियोजना उस परियोजना से प्रतिस्पर्धा करती है जो उत्सर्जन को 30% कम करती है लेकिन परिपक्व होने में तीन साल लेती है। वह क्षण — घोषित इरादे और ठोस निर्णय के बीच की वह रेंगती दूरी — वही वह जगह है जहाँ रणनीति और सौंदर्य-प्रसाधन के बीच फर्क होता है।
लंदन बिजनेस स्कूल के प्रोफेसर इयोनिस इयोनो कई महीनों से ठीक उसी अंतर का विश्लेषण कर रहे हैं। उनकी पुस्तक Holding the Line: A Playbook for ESG Leadership in Hostile Terrain ऐसे समय में आई है जब कई बाजारों में राजनीतिक और नियामक माहौल ने ESG के संक्षिप्त नाम को एक विस्फोटक क्षेत्र में बदल दिया है। फंड जो लेबल हटा रहे हैं, कार्यकारी जो सार्वजनिक बयानों में इस शब्द से बचते हैं, कानून जो निवेश निर्णयों में गैर-वित्तीय मानदंडों को दंडित करते हैं। संदर्भ जो है वही है। और इयोनो जो प्रश्न उठाते हैं वह यह नहीं है कि क्या स्थिरता मायने रखती है, बल्कि यह है कि जब उसे बनाए रखना असहज हो जाता है तो संगठन क्या त्यागने को तैयार हैं।
उनका मानना है कि इसका उत्तर तीन बहुत ठोस जगहों पर रहता है: पूंजी कहाँ प्रवाहित होती है, कौन-सी तनावपूर्ण स्थितियाँ खुलकर स्वीकार की जाती हैं और जब स्थिरता का नेता कंपनी छोड़ता है तो जिम्मेदारी किसकी होती है।
बजट आवंटित करना एकमात्र ऐसा तर्क है जो व्याख्या की अनुमति नहीं देता
इयोनो सीधे बात करते हैं: "Nothing says strategic priority like funding." यह वाक्यांश, जिसे अंग्रेजी में उद्धृत किया गया है क्योंकि यह मूल स्रोत में इसी रूप में आता है और अनुवाद जिस अर्थ को हल्का कर देता है उसे यह सटीक ढंग से पकड़ता है — एक ऐसे तंत्र की ओर इशारा करता है जिसे कोई भी CFO तुरंत पहचान लेता है। घोषणाएँ मुफ्त होती हैं। पूंजी का अवसर लागत होती है।
पुस्तक जो वर्णन करती है वह केवल परियोजना मूल्यांकन में पर्यावरणीय मेट्रिक्स जोड़ने की बात नहीं है। यह कुछ अधिक संरचनात्मक है: कि स्थिरता के मानदंड निर्णय की पहली प्रवेश द्वार से ही मौजूद हों, न कि एक प्रतिष्ठा समीक्षा के रूप में जो तब आती है जब बाकी सब कुछ पहले ही स्वीकृत हो चुका हो। व्यवहार में, इसका अर्थ है कि जलवायु जोखिम विश्लेषण, सामाजिक प्रभाव और दीर्घकालिक वापसी क्षितिज उसी बातचीत में शामिल होने चाहिए जहाँ capex का निर्णय होता है, न कि किसी संलग्न दस्तावेज में जिसे बैठक के बाद कोई नहीं पढ़ता।
इयोनो तीन संकेत बताते हैं जो यह बताते हैं कि जब प्रतिबद्धता अभी भी वास्तविक वास्तुकला में नहीं आई है: कि स्थिरता के मानदंड कार्यकारी मुआवजे के मेट्रिक्स में न दिखें, कि वे पूंजी अनुमोदन में हस्तक्षेप न करें और कि वे आंतरिक पदोन्नति निर्णयों को प्रभावित न करें। यदि ये तीनों शर्तें पूरी होती हैं — और अधिकांश बड़े निगमों में वे पूरी होती हैं — तो ESG अभी भी संचार का अभ्यास है, प्रबंधन का उपकरण नहीं।
प्रोफेसर जो बुनियादी समस्या बताते हैं वह उतनी ही पीढ़ीगत है जितनी संरचनात्मक। कॉर्पोरेट वित्त में दशकों के प्रशिक्षण ने निर्णय लेने वालों को तिमाही क्षितिज पर पूंजी पर रिटर्न अधिकतम करने के लिए प्रशिक्षित किया। वह तर्क एक स्थिरता कार्यशाला या एक Chief Sustainability Officer की नियुक्ति से गायब नहीं होता। मूल्य को परिभाषित करने वाले मानदंडों को पुनः डिज़ाइन करने की जरूरत है, जिसका अर्थ है यह स्वीकार करना कि कुछ परियोजनाएँ जो आज अल्पकालिक विश्लेषण में असफल होती हैं, वे उस विश्लेषण में जीतती हैं जो प्रणालीगत जोखिम, दुर्लभ संसाधनों पर निर्भरता और भविष्य की नियामक जोखिम को एकीकृत करता है।
यही वह बिंदु है जहाँ इयोनो का विश्लेषण व्यावसायिक दर्शन से हटकर निर्णय वास्तुकला की एक ऑडिट बन जाता है। एक कंपनी जो यह नहीं दिखा सकती कि उसके स्थिरता मानदंडों ने पिछले साल कम से कम एक निवेश निर्णय को ठोस रूप से संशोधित किया, उसके पास, उच्च संभावना के साथ, एक ESG कार्यक्रम है जो रिपोर्टों के लिए मौजूद है, व्यवसाय के लिए नहीं।
लागत का नामकरण करना ही रणनीति को जनसंपर्क से अलग करता है
पुस्तक की दूसरी कड़ी पहली से कम सहज है, क्योंकि यह कुछ ऐसी माँग करती है जिससे संगठन लगभग सहज रूप से बचते हैं: वे प्रतिबद्धताएँ जो दर्दनाक हैं, उन्हें मेज पर रखना।
इयोनो इसे बिना घुमाव के कहते हैं: "Sustainability work that avoids trade-offs isn't strategy — it's storytelling." जिस पैटर्न की वे आलोचना करते हैं वह पहचानने योग्य है। कंपनी घोषणा करती है कि अधिक टिकाऊ आपूर्तिकर्ताओं में उसका परिवर्तन सभी के लिए लाभ है — बेहतर छवि, कम जोखिम, ग्राहकों की वफादारी — यह उल्लेख किए बिना कि आपूर्तिकर्ता परिवर्तन से इनपुट 8% महंगा होता है, इससे एक विशिष्ट प्रभाग के मार्जिन पर दबाव पड़ता है और पानी की खपत में बचत बैलेंस शीट में 18 महीने बाद दिखती है। वह सकारात्मक-योग की कहानी बाहरी संचार के लिए वैध हो सकती है, लेकिन जब वह आंतरिक निर्णय लेने की भाषा बन जाती है, तो वास्तविक योजना क्षमता को नष्ट कर देती है।
पुस्तक जो विकल्प प्रस्तावित करती है वह तनावों की दृश्यता को संस्थागत बनाना है। कि नियोजन प्रक्रियाओं में संरचित प्रश्न शामिल हों: इस निर्णय के परिणामस्वरूप क्या बदलता है, कौन अतिरिक्त लागत वहन करता है, कौन-सी समय-सीमाएँ बदलती हैं और कौन-सी अपेक्षाओं को पुनः निर्धारित करना होगा। निर्णय को पंगु बनाने के लिए नहीं, बल्कि ताकि जो निर्णय लेता है वह ठीक-ठीक समझे कि वह क्या चुन रहा है और डेटा के साथ अपने बोर्ड, अपने निवेशकों या अपनी परिचालन टीम के सामने उस चुनाव का बचाव कर सके।
पाठ में इयोनो जो उदाहरण देते हैं वह जानबूझकर सरल है क्योंकि सरलता ही उसे काम करने योग्य बनाती है: यदि आपूर्तिकर्ता बदलने से लागत 8% बढ़ती है लेकिन पानी की खपत 30% कम होती है, तो यह छिपाने की दुविधा नहीं है। यह पारदर्शिता के साथ दिखाने का एक रणनीतिक निर्णय है, क्योंकि यह प्रदर्शित करता है कि संगठन समझता है कि वह क्या प्राथमिकता दे रहा है और क्यों। उस रुख और सकारात्मक-योग की कहानी के बीच का अंतर एक ऐसी कंपनी और एक ऐसी कंपनी के बीच का अंतर है जो अपनी स्थिरता एजेंडा को गैलरी के लिए प्रबंधित करती है।
निर्णय वास्तुकला के दृष्टिकोण से, इसके प्रत्यक्ष वित्तीय निहितार्थ हैं। जो संगठन तनावों की दृश्यता को सामान्य बनाते हैं वे अधिक सटीक परिदृश्य बना सकते हैं, निवेशकों की अपेक्षाओं को अधिक विश्वसनीयता के साथ संरेखित कर सकते हैं और इस जोखिम को कम कर सकते हैं कि कोई स्थिरता निर्णय रिपोर्ट में लाभ के रूप में दिखे जबकि यह मार्जिन पर एक मूक प्रभाव पैदा करे जिसका किसी ने अनुमान नहीं लगाया था। लागतों के बारे में अपारदर्शिता उन्हें समाप्त नहीं करती; यह केवल उन्हें वहाँ स्थानांतरित करती है जहाँ उन्हें प्रबंधित करना अधिक कठिन है।
जो कुछ बचता है जब स्थिरता का जिम्मेदार व्यक्ति चला जाता है
पुस्तक की तीसरी कड़ी संभवतः वह है जो बोर्डों को सबसे सीधे प्रश्नित करती है। और यही वह है जो उन लोगों में सबसे अधिक असहजता पैदा करती है जिनके पास शासन की औपचारिक जिम्मेदारी है।
इयोनो का तर्क है कि एक स्थिरता एजेंडे की लचीलापन किसी व्यक्तिगत नेता की प्रतिभा पर नहीं बल्कि इस बात पर निर्भर करती है कि जब वह नेता अब नहीं होता तो क्या शेष रहता है। यह एक ऐसा कथन है जिसके ठोस परिणाम हैं कि समितियों को कैसे डिज़ाइन किया जाता है, प्रशासन परिषद में किस क्षमता की आवश्यकता है यह कैसे परिभाषित किया जाता है और उन कार्यों में जिम्मेदारी कैसे संरचित है जिनके पास ऐतिहासिक रूप से ESG एजेंडे पर कोई औपचारिक जनादेश नहीं रहा है।
तर्क अमूर्त नहीं है। यदि किसी कंपनी की स्थिरता रणनीति इस बात पर निर्भर करती है कि एक विशिष्ट व्यक्ति — चाहे वह स्थिरता निदेशक हो, CEO हो या अनौपचारिक प्रभाव वाला कोई आंतरिक समर्थक — अपने पद पर बना रहे, तो वह रणनीति बिना नींव की इमारत जितनी कमजोर है। यह वर्षों तक ठोस दिख सकती है और महीनों में ढह सकती है जब नेतृत्व बदलता है, बजट पुनः आवंटित होता है या बोर्ड की राजनीतिक इच्छा बदलती है।
इयोनो जो विकल्प बताते हैं वह शासन का एक ऐसा डिज़ाइन है जहाँ स्थिरता उन कार्यों की परिचालन प्रक्रियाओं में एकीकृत हो जिनके पास संगठन में वास्तविक शक्ति है: वित्त, खरीद, उत्पाद विकास, प्रदर्शन प्रबंधन। एक स्थिरता टीम से सौंपे गए अतिरिक्त दायित्व के रूप में नहीं, बल्कि एक ऐसे मानदंड के रूप में जिसे वे कार्य अपने स्वयं के काम में आत्मसात करते हैं। इसके लिए यह पहचानना आवश्यक है कि वित्त, मानव संसाधन या परिचालन में कौन सा व्यक्ति पर्याप्त प्रभाव रखता है कि स्थिरता के मानदंड उनके क्षेत्र में — केवल घोषणात्मक नहीं बल्कि — परिचालन रूप से प्रभावी हों।
बोर्डों के लिए, पुस्तक विशिष्ट है: निदेशकों को हर पर्यावरणीय प्रभाव मेट्रिक में महारत हासिल नहीं करनी है, लेकिन उन्हें यह समझना होगा कि जलवायु जोखिम, सामाजिक व्यवधान और प्रणालीगत जोखिम मध्यम और दीर्घकालिक मूल्य निर्माण को कैसे प्रभावित करते हैं। इयोनो स्थिरता में क्षमता को निदेशकों के लिए पात्रता आवश्यकता के रूप में मानने का प्रस्ताव करते हैं, जो वित्तीय दक्षता या जोखिम प्रबंधन में अनुभव के समान है। इसका अर्थ है प्रशिक्षण, परिदृश्यों के संपर्क और लचीलेपन पर पर्याप्त बातचीत जो वार्षिक रिपोर्ट के ESG अध्याय तक सीमित न हो।
बुनियादी तर्क वह है जिसे कोई भी शासन विश्लेषक पहचानेगा: जो प्रोत्साहन घोषित उद्देश्यों के साथ संरेखित नहीं हैं वे उन व्यवहारों को उत्पन्न नहीं करते जो उन उद्देश्यों के लिए आवश्यक हैं। यदि मुआवजा समितियाँ मार्जिन या राजस्व वृद्धि के मूल्यांकन के समान कठोरता से स्थिरता में प्रदर्शन का मूल्यांकन नहीं करती हैं, तो पूरे संगठन को जो संकेत मिलता है वह यह है कि दबाव बढ़ने पर स्थिरता वैकल्पिक है।
परीक्षण वार्षिक रिपोर्ट नहीं है, वह निर्णय है जिसे कोई रिपोर्ट नहीं करता
इयोनो की पुस्तक में एक ऐसा गुण है जो ESG साहित्य में दुर्लभ है: यह किसी को यह समझाने की कोशिश नहीं करती कि स्थिरता मायने रखती है। यह मानती है कि वह बहस समाप्त हो चुकी है और सीधे उस परिचालन प्रश्न की ओर जाती है जो बाद में आता है। एक संगठन जिसके पास "क्यों" के बारे में दृढ़ विश्वास है, उसे एक निर्णय वास्तुकला की जरूरत है जो उस विश्वास को तब सहारा दे जब लागत उभरे, जब राजनीतिक चक्र बदले या जब एजेंडे को आगे बढ़ाने वाला नेता दरवाजे से बाहर जाए।
अधिकांश कॉर्पोरेट ESG कार्यक्रम अनुकूल समय के लिए बने हैं। वे तब अच्छा काम करते हैं जब नियामक अनुकूलता हो, जब निवेशक प्रभाव की कहानी को पुरस्कृत करते हों और जब राजनीतिक संदर्भ स्थिरता की बात करना एक प्रतिष्ठा संपत्ति बनाता हो। पुस्तक जो जाँचती है वह यह है कि जब परिस्थितियाँ उलट जाती हैं तब उन संरचनाओं का क्या होता है।
जो उत्तर वह प्रस्तावित करती है उसके लिए अधिक संचार या अधिक रिपोर्टिंग मेट्रिक्स की आवश्यकता नहीं है। इसके लिए आवश्यक है कि पूंजी इस प्रकार आवंटित हो जो प्राथमिकताएँ प्रकट करे, कि तनावों को पर्याप्त सटीकता के साथ नामित किया जाए ताकि निर्णयों की जानकारी मिल सके और जिम्मेदारी को इस प्रकार वितरित किया जाए कि एजेंडा किसी विशेष व्यक्ति के बने रहने पर निर्भर न हो। ये तीन शर्तें सत्यापन योग्य, ऑडिट योग्य हैं और वैश्विक मानकों के अनुरूप स्थिरता रिपोर्ट प्रकाशित करने से कहीं अधिक पूरी करना कठिन है।
जब ये शर्तें पूरी होती हैं, तो एक कंपनी ने जो बनाया है वह एक संचार स्थिति नहीं है। यह एक संगठनात्मक क्षमता है जो दबाव में भी कार्यात्मक बनी रहती है। और वह अंतर, वर्तमान संदर्भ में, किसी भी प्रमाणन से अधिक मूल्यवान है।
