वह CEO जिसने अपनी पूरी कंपनी को एक AI पर दांव लगाया जिसे कोई और नहीं बनाना चाहता था
ऐसी एक बातचीत है जो अधिकांश टेलीकम्युनिकेशन CEOs वर्षों से टालते आ रहे हैं। यह न तो तकनीक पर है, न ही नियमों पर और न ही लाभांश पर। यह पहचान के बारे में है: वे किस प्रकार की कंपनी बनना चाहते हैं जब कनेक्टिविटी एक विभेदन बिंदु नहीं रह जाती और यह एक उपयोगिता बन जाती है, जैसे पानी या बिजली।
कान तेरज़ीओग्लू, VEON Ltd. के CEO ने यह बातचीत की। और इसके परिणाम अब उनके नंबरों में दिखने लगे हैं।
VEON उन पांच अर्थव्यवस्थाओं में काम करता है जिन्हें विश्व के बड़े तकनीकी खिलाड़ी वर्षों से द्वितीय श्रेणी के बाजारों के रूप में देख रहे हैं: पाकिस्तान, बांग्लादेश, यूक्रेन, कज़ाकिस्तान और उज्बेकिस्तान। 700 मिलियन से अधिक लोग। युवा और मोबाइल जनसंख्या, जिनका औपचारिक वित्तीय सेवाओं, गुणवत्ता शिक्षा और स्वास्थ्य सेवाओं तक पहुंच सीमित है। जिसको उद्योग सीमांत बाजार कहता है, तेरज़ीओग्लू इसे उनकी सबसे कठिन प्रतिस्पर्धात्मक बढ़त मानते हैं।
"VEON एक पारंपरिक टेल्को नहीं है," तेरज़ीओग्लू ने Benzinga को बताया। "हम एक डिजिटल सेवा कंपनी हैं जो कनेक्टिविटी भी प्रदान करती है।" यह वाक्य सार्वजनिक संबंधों की तरह लग सकता है जब इसके पीछे की वास्तुकला का विश्लेषण किया जाता है।
वह दांव जो सलाहकारों ने नहीं उठाने की सलाह दी थी
जब तेरज़ीओग्लू संप्रभु बुद्धिमत्ता (AI) की बात करते हैं, तो वह कैलिफ़ोर्निया में विकसित भाषाई मॉडल को स्थानीय बुनियादी ढांचे पर लागू करने की बात नहीं कर रहे हैं। वह उर्दू, बंगाली, उज्बेक और कज़ाख में प्रशिक्षित मॉडल बनाने की बात कर रहे हैं, जो उन सीमाओं के अंदर उत्पन्न डेटा के साथ हैं, उन सरकारों के नियमों के तहत और उन अर्थव्यवस्थाओं की विशेष जरूरतों के अनुसार।
यह एक ऐसा प्रोजेक्ट है जिसे सैन फ्रांसिस्को में स्थित किसी भी AI प्रयोगशाला को करने के लिए प्रोत्साहन नहीं है। वैश्विक मॉडल मुख्य रूप से अंग्रेजी में डेटा के साथ प्रशिक्षित होते हैं। लाभ तभी आता है जब ऐसे बाजार होते हैं जो पहले से ही प्रीमियम सब्सक्रिप्शन के लिए भुगतान कर रहे हैं। ऐसे भाषाएँ जिनमें सैकड़ों मिलियन बोलने वाले होते हैं लेकिन प्रति व्यक्ति आय कम होती है, उन्हें लगातार उपेक्षित किया जाता है।
VEON ने इस खाली स्थान का पता इस तरह नहीं लगाया कि यह एक सामाजिक कारण है, बल्कि एक रणनीतिक स्थिति के रूप में। कंपनी के डिजिटल राजस्व 759 मिलियन डॉलर तक पहुंच गए हैं, जो उस संक्रमण का संकेत है जिसके लिए वर्षों का अदृश्य काम जरूरत है। ऐसे डिजिटल राजस्व का यह स्तर किसी भी अस्थायी बुनियादी ढांचे पर नहीं बनाया जा सकता।
इस कदम की संरचनात्मक विविधता उसकी एकीकरण की तर्कशक्ति है। तेरज़ीओग्लू AI को एक अलग व्यवसाय के रूप में नहीं, बल्कि एक "क्षैतिज क्षमता" के रूप में परिभाषित करते हैं जो फिनटेक, शिक्षा, स्वास्थ्य, मनोरंजन और व्यावसायिक सेवाओं को पार करती है। इसका अर्थ यह है कि पोर्टफोलियो का प्रत्येक उत्पाद एक ही निवेश के साथ अधिक मूल्यवान हो जाता है। उस डिज़ाइन की अर्थव्यवस्था तकनीकी प्लेटफ़ॉर्म के साथ अधिक मिलती-जुलती है, न की एक टेलीकम्युनिकेशन ऑपरेटर के साथ।
यह निर्णय उस नेतृत्व के प्रकार को क्या प्रकट करता है जिसने इसे लागू किया
इस कहानी का एक पहलू है जो वित्तीय विश्लेषण अक्सर नहीं छूता है, और वही वास्तव में मुझे दिलचस्प लगता है जब मैं किसी संगठन की परिपक्वता का निदान करता हूं।
ऐसे बाजारों में एक डिजिटल सेवा कंपनी के रूप में खुद को स्थापित करना, जहां बुनियादी ढांचा अभी भी असंगत है, जहां नियम सरकारों के साथ बदलते हैं और जहां मैक्रोइकोनॉमिक अस्थिरता संरचनात्मक है, एक जोखिम सहिष्णुता और स्पष्ट उद्देश्य की आवश्यकता होती है जो अधिकांश बोर्ड समूह अनुमति नहीं देते। अमेरिका में NASDAQ में सार्वजनिक कंपनियों पर संस्थागत दबाव विपरीत दिशा में धकेलता है: एकत्रीकरण की ओर, पूर्वानुमेय बाजारों की ओर, ऐसी मीट्रिक की ओर जिन्हें विश्लेषक आराम से मॉडल कर सकें।
संप्रभु AI बनाने का निर्णय लेने के बजाय तृतीय पक्ष के मौजूदा तकनीक को लाइसेंस देना, उस प्रकार का चुनाव है जो अल्पकालिक में लागत जमा करता है और दीर्घकालिक में परिणाम लाता है, यह ठीक वही संयोजन है जो किसी संगठन के भीतर अधिक घर्षण उत्पन्न करता है। यह वित्त, प्रौद्योगिकी, संचालन और नियमों की टीमों को ऐसी कहानी के चारों ओर एकीकृत करने की आवश्यकता होती है जो अभी तक उद्योग में स्पष्ट पूर्ववर्ती नहीं है।
यह केवल तब होता है जब नेता ने बाहर की ओर घोषणा करने से पहले अंदर की ओर कठिन चर्चाएं की। जब CEO ने बुनियादी पहचान पर विवाद को टालने के लिए नहीं टाला। जो संगठन संरचनात्मक परिवर्तन को सफल बनाते हैं, वे इसे बेहतर विचारों की वजह से नहीं करते हैं: वे अपने सीमाओं और दावों के बारे में अधिक ईमानदार चर्चाएं करने की वजह से करते हैं।
विपरीत पैटर्न, जिसे मैं उन टेलीकम्युनिकेशन कंपनियों में सबसे अधिक देखता हूं जो पिछले एक दशक से "डिजिटल परिवर्तन" का उल्लेख कर रही हैं बिना उसे लागू किए, का एक सुसंगत निदान है: संस्थागत अहंकार जो सफल टेल्को होने की कहानी को बनाए रखने के बजाय नए कुछ बनाने के लिए जिम्मेदारी लेने का पक्षधर होता है।
वो जोखिम जो घोषणा के उत्साह को नहीं छुपाते
विश्लेषण खत्म करने से पहले इस संग्रहणीय मॉडल के सामने वास्तविक तनावों को बताना गलत होगा।
यूक्रेन VEON के बाजारों में से एक है और एक सक्रिय युद्ध क्षेत्र भी है। उस संदर्भ में महत्वपूर्ण डिजिटल इंफ्रास्ट्रक्चर का संचालन न केवल तार्किक रूप से जटिल है, बल्कि यह निरंतरता का एक जोखिम भी है जिसे कोई भी वित्तीय मॉडल पूरी तरह से कवर नहीं कर सकता। संप्रभु दांव का एक अंतर्निहित लागत होती है: जब संप्रभु अस्तित्वगत दबाव में होता है, तो उस ढांचे पर दांव लगाने वाली कंपनी भी होती है।
पाकिस्तान और बांग्लादेश में, ऐतिहासिक रूप से नियामक स्थिरता छोटे राजनीतिक चक्रों के साथ बदलती है। ऐसे स्थानीय डेटा से प्रशिक्षित AI मॉडल अटके हुए संपत्ति बन सकते हैं यदि वे नियम बदलते हैं। वर्तमान में संप्रभु डिजिटल बढ़त कल परिचालन प्रतिबंध में बदल सकती है यदि सरकारें तय करती हैं कि स्थानीय स्तर पर प्रशिक्षित डेटा किसी भी स्थिति में देश से बाहर नहीं जा सकता, जिसमें तकनीकी रखरखाव भी शामिल है।
अंत में, निष्पादन का जोखिम है। वास्तविक AI क्षमता विकसित करना वैश्विक स्तर पर कम talentos की आवश्यकता करता है। उर्दू या उज्बेक में काम कर सकने वाले भाषाई इंजीनियरों को आकर्षित और बनाए रखना, कराची या ताश्कंद से, ऐसे टेक कंपनियों से प्रतिस्पर्धा करते हुए जिनके पास प्रदान किये जाने वाली पूंजी होतें हैं, यह एक मानव संसाधन का एक मामला है जो कि केवल एक उद्देश्य पर चर्चा करने से हल नहीं होता।
वह संस्कृति जो तब बनती है जब CEO को स्पष्ट होता है कि वह कौन है
जो तेरज़ीओग्लू VEON में बना रहे हैं, उसकी एक संगठनात्मक परिणाम होती है जो उत्पाद रणनीति से परे जाती है। जब CEO स्पष्टता से कह सकता है "हम एक डिजिटल सेवा कंपनी हैं जो कनेक्टिविटी भी प्रदान करती है", तो वह स्पष्टता केवल सौंदर्यशास्त्र नहीं होती। यह उस प्रश्न को आंतरिक रूप से हल करने का परिणाम होता है जो उसकी तरह के कई संगठन जानबूझकर अस्पष्ट छोड़ देते हैं ताकि संघर्ष उत्पन्न न हो।
जो संगठन इस प्रश्न का समाधान नहीं करते, वे अंततः दो विरोधाभासी दिशाओं में निवेश करते हैं, असंगत संस्कृतियों के साथ टीमें बनाते हैं और निराशा के चक्र उत्पन्न करते हैं जो प्रतिभा, निष्पादन या गति की समस्याओं के रूप में प्रकट होते हैं। जो बाहरी रूप में एक परिचालन समस्या की तरह दिखाई देता है, वह अक्सर उस कॉर्पोरेट पहचान का लक्षण होता है जिसे नेतृत्व ने स्पष्टता से परिभाषित करने का साहस नहीं किया है।
VEON ने उन बाजारों पर दांव लगाया जो कोई और नहीं चाहता था, उन भाषाओं पर दांव लगाया जो कोई नहीं प्रशिक्षित कर रहा था और एक थिसिस पर दांव लगाया जिसे उनके प्रतिस्पर्धियों ने न तो मान्यता दी न ही मान्यता दी। यदि वह दांव स्तर पर काम करता है, तो परिणाम केवल वित्तीय नहीं होगा। यह प्रदर्शित करेगा कि **एक संगठन की संस्कृति एक प्रामाणिक उद्देश्य की खोज का स्वाभाविक परिणाम है, या उन सभी कठिन वार्तालापों का अनिवार्य लक्षण है जिन्हें नेता का अहंकार उन्हें करने की अनुमति नहीं देता।
