كيف أعادت PepsiCo تصميم قوة مبيعاتها في المكسيك لتتوقف عن الاعتماد عليها
لا تنتظر يزمين رويز مندوبَ المبيعات من PepsiCo لتجديد مخزونها. حين تنفد رقائق البطاطا من متجرها في العاشرة مساءً، تفتح تطبيقاً على هاتفها، تُسجّل طلبها، وتواصل نوبة عملها. في اليوم التالي، يصل المخزون. تبدو القصة عادية للوهلة الأولى. لكنها ليست كذلك.
خلف هذه اللفتة اليومية البسيطة، ثمة تحوّل عميق تعمل PepsiCo على بنائه منذ عام 2022 في المكسيك، وهو سوقها العالمي الثاني بعد الولايات المتحدة والأكثر تشتتاً من حيث شبكات التوزيع. سوق يضم ملايين المتاجر المحلية الصغيرة، وأصحابها الذين يحتفظون بحساباتهم في دفاتر يدوية، واعتمدوا طوال عقود على أن يطرق بابهم مندوب المبيعات أسبوعياً ليعلمهم بما هو متاح، وما يُباع بكثرة في الحي، وما يمكنهم الاستفادة منه من عروض ترويجية. نجح هذا النموذج طوال عقود. غير أنه حمل في الوقت ذاته تكلفةً هيكلية لم يُجاهر أحد بتسميتها بوضوح.
المشكلة التي لا يستطيع النمو إخفاءها
تعمل PepsiCo في المكسيك بنحو 18,000 مندوب مبيعات في الخط الأمامي. كان كل واحد منهم يجوب مسار عمله الأسبوعي، يُدوّن الطلبات يدوياً، يقترح منتجات جديدة استناداً إلى تجربته الشخصية، ويتقاسم بصورة غير رسمية معلومات حول ما يتحرك في المتاجر الأخرى ضمن المنطقة ذاتها. كان نظاماً يقوم في جوهره على ذاكرة كل مندوب وحكمته الفردية.
لم تكن المشكلة في كفاءة المندوبين. كانت المشكلة هيكلية بامتياز: المعلومات تنتقل ببطء، من فم إلى أذن، مع تأخيرات تمتد أياماً أو أسابيع، وتظل رهينةً بجودة العلاقة الشخصية التي يبنيها كل مندوب. متجرٌ يُخدَم بشكل سيئ لا يعني بالضرورة متجراً دون إمكانات؛ ربما كان ببساطة متجراً يتعامل معه مندوب مثقَل بالعمل أو يسير على مسار توزيع مصمم بشكل سيئ. كانت الدقة التجارية مقيّدةً بالقدرة البشرية على معالجة المعلومات وتوزيعها في الوقت الفعلي، لا بغياب الإرادة.
في هذا السياق، أطلقت الشركة تطبيق MiNegocio+، وهو تطبيق جوال مخصص لصغار التجار يُتيح لهم تقديم الطلبات مباشرةً من هواتفهم، والاطلاع على العروض الرقمية، وجمع نقاط الولاء، واستعراض الكتالوج الكامل من المنتجات المتاحة، بما فيها الإصدارات الحديثة. جرى اختباره في كولومبيا، ثم توسّع نطاقه في المكسيك، وتعمل الشركة اليوم على نشره عالمياً تحت مسمى PepsiConnect. والرقم الأكثر كشفاً لآلية عمل هذا النظام ليس عدد المتاجر النشطة ولا حجم الطلبات المُنجزة، بل أن نحو ثلث الطلبات يُقدَّم خارج ساعات العمل الرسمية. تعمل المتاجر وفق توقيتاتها الخاصة. وتعمل المنصة وفق التوقيت ذاته.
غير أن ما يُخاطَر به هنا لا يقتصر على الكفاءة اللوجستية. إنه شيء أصعب قياساً: تساؤل حول أي نوع من التبعية يحلّ محل الآخر، وما إذا كان التصميم الجديد أكثر متانةً من سابقه.
التبعية التي تُعاد صياغتها لا تُلغى
تصف أثينا كانيوارا، التي تقود قطاع Latin America Foods واستراتيجية التحول الشامل في PepsiCo، الهدفَ بعبارات تتجاوز حدود العملية التشغيلية: "تغيير دور منظمة المبيعات من متلقٍّ للطلبات إلى مدير لعلاقات تطوير الأعمال". الصياغة دقيقة. وهي طموحة بطريقة تستحق أن تُدقَّق بعناية.
لا يكمن خطر تحوّل كهذا في التكنولوجيا. يكمن فيما يجري خلال المرحلة الانتقالية، حين لا يعمل النظام القديم كما كان ولم يترسّخ النظام الجديد بالكامل بعد. في تلك اللحظة، تميل المنظمات إلى الاعتماد على القادة أكثر من الهياكل، وعلى المقتنعين بالتغيير أكثر من العمليات، وعلى حماس المشروع أكثر من آلياته اليومية.
تطرح آنا إيكينيكي، مديرة استراتيجية المبيعات والتحول الرقمي في المكسيك، المسألة بصياغة مختلفة: إن تحويل سلسلة القيمة شرطٌ لتحقيق النمو الذي ترسمه الشركة. هذه العبارة تربط المشروع بالنتائج المالية ربطاً مباشراً. تضع PepsiCo هدفاً لنمو عضوي تتراوح نسبته بين 2 و4 بالمئة في عام 2026، وهدفاً لنمو الأرباح للسهم الواحد بين 5 و7 بالمئة. في هذا السياق، لا تُعدّ المنصة تجربةً للابتكار؛ إنها جزء من البنية التجارية التي يجب أن تحمل أرقاماً ملموسة.
ما يجعل هذه الحالة مثيرة للاهتمام من منظور النضج التنظيمي هو بالضبط ما يلي: MiNegocio+ لا يُحرّر PepsiCo من تبعية ما. بل يُحلّ تبعيةً مختلفة، يحتمل أن تكون أكثر تطوراً. فبعد أن كانت الشركة تعتمد على توافر 18,000 مندوب مبيعات وذاكرتهم وحكمهم الشخصية، أصبحت الآن تعتمد على أن يتبنّى هؤلاء المندوبون دوراً جديداً، وأن يستخدم التجار المنصة بشكل منتظم، وأن تلتقط الخوارزميات المُولِّدة لتوصيات المنتجات الإشارات الصحيحة في الوقت المناسب. كل نقطة من هذه النقاط تمثّل متجهاً جديداً للهشاشة، أقل وضوحاً من سابقتها، لكنه بالقدر ذاته حقيقي.
السؤال الذي يجب أن تطرحه أي مراجعة تنظيمية صادقة ليس ما إذا كان النظام الرقمي أفضل من النظام اليدوي، وهو في الغالب كذلك. السؤال هو ما إذا كانت المنظمة التي تُشغّل هذا النظام تملك القدرة الذاتية على رصد أعطاله وتصحيحها والاستمرار في العمل. قوة مبيعات معتادة على تلقّي الطلبات يمكنها التكيّف لو تعطّلت المنصة يوماً ما. أما قوة مبيعات أُعيد تصميمها لتعمل كمستشار نمو، وتُفوَّض إليها المعاملة التجارية عبر التطبيق، فقد تجد نفسها شللاً مؤقتاً إذا توقفت الأداة عن العمل أو إذا لم يثق التاجر فيها بعد.
الذكاء الاصطناعي بوصفه محكَّماً لتشكيلة المنتجات
مكوّن الذكاء الاصطناعي داخل MiNegocio+ وPepsiConnect ليس عنصراً ثانوياً هامشياً. إنه الموضع الذي يتركّز فيه أكثر عروض القيمة إثارةً للاهتمام، وأكثرها مطالبةً بالكفاءة.
يصف يوهانس إيفنبلاي، نائب الرئيس الأول لتحول التجارة والمستهلكين، الهدف المحوري بدقة تستحق التأمل: توصيل المنتج الصحيح إلى العميل الصحيح والمستهلك الصحيح. تختزل هذه العبارة عقوداً من الإخفاقات في إدارة الفئات. إن التشكيلة المُصمَّمة بشكل سيئ هي من أكثر المشكلات كُلفةً في توزيع منتجات الاستهلاك الواسع، ومن أصعبها حلاً في الوقت ذاته، لأنها تستلزم معلومات دقيقة ومحدَّثة وموثوقة حول ما يجري في كل نقطة بيع.
تُولّد المنصة بيانات معاملات على مستوى المتجر لم تكن موجودة من قبل بصورة منظَّمة. هذه المعلومات، حين تُعالَج بنماذج الذكاء الاصطناعي، تُتيح توليد توصيات منتجات وعروض ترويجية مُصمَّمة وفق طبيعة كل متجر. على صعيد العمليات، يمكن أن يُسهم ذلك في الحد من حالات نفاد المخزون، وزيادة معدل تداول المنتجات الجديدة، وتحسين الإنفاق على العروض التجارية التي تمثّل إحدى أبرز بنود التكلفة في شركات الاستهلاك الواسع.
يُقدَّر سوق التجارة الإلكترونية بين الشركات في أمريكا اللاتينية بنحو 1.92 تريليون دولار في عام 2025، مع توقعات بأن يتضاعف أكثر من مرة بحلول عام 2034. وضمن هذا السوق، يحتل قناة صغار التجار - المتاجر المحلية الصغيرة التي تُعدّ في المكسيك بالملايين وفي البرازيل بأكثر من 200,000 متجر في قطاع الغذاء وحده - أحجاماً لا يمكن لأي منصة توزيع تجاهلها. من يتحكم في تدفق بيانات هذا القناة يتحكم تدريجياً في قدرته التفاوضية مع الموردين والموزعين والسوق ذاتها.
PepsiCo ليست الشركة الوحيدة التي تُدرك هذه الحقيقة. شركات ناشئة كـ Clubbi في البرازيل تبني منصات متعددة الماركات لخدمة الكون ذاته من صغار التجار، مع مكونات مالية ولوجستية متكاملة. الفارق في النموذج جوهري: تعمل Clubbi وسيطاً بين الماركات والمتاجر، بينما تعمل PepsiCo مُصنِّعاً بقناته الخاص. الأول يكسب في التنوع؛ والثاني يكسب في عمق البيانات وقدرته على دمج إشارات نقاط البيع مباشرةً في سلسلة التصنيع وتطوير المنتجات. رهانان مختلفان، تحكمهما منطقتا عائد مختلفتان أيضاً.
ما لا يستطيع النظام فعله وحده بعد
ثمة جانب في هذه الحالة تلمسه تصريحات المسؤولين التنفيذيين دون أن تواجهه بصراحة: استدامة التحول بعد انتهاء الدفع الأولي.
للتحولات الرقمية في المنظمات الكبيرة مساراً معروفاً. الدورة الأولى تعمل بطاقة مستمَدة من قناعة القيادة العليا، وموارد مخصصة بشكل صريح، وروايات تغيير تُحرّك الفرق وتُشحذ همّتها. أما الدورة الثانية، التي تقع بعد سنتين أو ثلاث من الإطلاق حين لا تعود ثمة أي جدة تُحتفى بها وعلى المنصة أن تعمل ببساطة كبنية تحتية، فهي التي تحدد ما إذا كان التحول حقيقياً أم كان مجرد مشروع منفَّذ بإتقان بتاريخ صلاحية منته.
في المكسيك، تضم PepsiCo 18,000 مندوب مبيعات يجري إعادة تعريف أدوارهم من "متلقٍّ للطلبات" إلى "مستشار نمو للأعمال". تستلزم هذه الإعادة تغييرات في مقاييس الأداء ومخططات الحوافز والتدريب والطريقة التي يفهم بها هؤلاء المندوبون قيمتهم الذاتية داخل الشركة. فإذا استمرت الحوافز في قياس حجم الطلبات المُستلَمة عوضاً عن نمو أعمال العميل، سيبقى تغيير الدور اسمياً فحسب. سيفعل المندوبون ما يُكافئه نظام القياس، لا ما يُعلنه الخطاب الاستراتيجي.
هنا تُختبَر النضجُ الهيكلي للمنظمة بأشد الطرق مطالبةً. منصة رقمية قادرة على تغيير قناة التعامل التجاري. لكنها لا تستطيع، وحدها، تغيير منطق الحوافز التي تحكم السلوك اليومي لآلاف الأشخاص. هذا الجزء من العمل أبطأ، وأقل وضوحاً، وأصعب توسيعاً من تطوير تطبيق ما.
ما بنته PepsiCo في المكسيك وتنشره الآن عالمياً هو بنية تحتية من البيانات والعلاقات التي، إذا ضُبطت الحوافز والكفاءات الداخلية جيداً، يمكنها توليد ميزة تنافسية تتغذى على ذاتها: مزيد من البيانات يُحسّن التوصيات، والتوصيات الأفضل تُولّد مزيداً من المبيعات، والمبيعات الأكثر تولّد مزيداً من الاستخدام للمنصة ومزيداً من ولاء التاجر. هذه الدورة حقيقية. غير أنها تستلزم أن تمتلك المنظمة خلف المنصة انضباطاً يمنعها من التعامل معها كمشروع له بداية ونهاية، وأن تتعامل معها بدلاً من ذلك كقدرة يجب صونها وتصحيحها وتعميقها دون الاعتماد على الزخم العاطفي الذي يُحرّك لحظة الإطلاق.
حالة MiNegocio+ ليست حالة شركة عثرت على الحل السحري لتشتّت تجارة التجزئة في الأسواق الناشئة. إنها حالة شركة كبيرة ومعقدة اتخذت قراراً هيكلياً بعيد المدى، وتُنفّذه باتساق، وتواجه الآن أصعب مرحلة في أي تحول تنظيمي: تحويل تغيير الأداة إلى تغيير في الثقافة، دون أن تفقد القدرة على قياس ما إذا كان الأول قد أفضى فعلاً إلى الثاني.
