الشركات تنفق تريليونات على الذكاء الاصطناعي وتحصد فتاتاً
ثمة رقم ينبغي أن يكون ماثلاً أمام كل مدير مالي يوقّع اليوم على ميزانية للذكاء الاصطناعي: 40%. هذه هي نسبة الشركات التي كشف عنها استطلاع أجرته شركة "باين آند كومباني" على 951 مؤسسة كبرى على مستوى العالم، إذ قاست تلك الشركات وفوراتها الفعلية المتحققة من الذكاء الاصطناعي فوجدتها تتراوح بين صفر وعشرة بالمئة. لم يكن ذلك لأن التقنية أخفقت في بيئة الإنتاج، بل لأن القيمة الموعودة لم تتحول قط إلى قيمة محصّلة ومُستَثمَرة.
سيبلغ الإنفاق العالمي على الذكاء الاصطناعي 2.59 تريليون دولار هذا العام، بارتفاع نسبته 47% مقارنةً بالسنة المالية الماضية، وفقاً لتوقعات شركة "غارتنر". وفي العام المقبل، تقترب هذه الأرقام من 3.5 تريليون دولار. أرقام تبهر العقول حقاً. غير أن ما لا يبهر، أو على الأقل ليس بالطريقة الصحيحة، هو ما يقع على الجانب الآخر من تلك المعادلة: فأكثر من 37% من الشركات المستطلعة كانت قد حددت لنفسها هدفاً بتحقيق تخفيضات في التكاليف تتراوح بين 11% و20%، فيما هبطت معظمها إلى ما دون ذلك بكثير، دون إنذارات، ودون مراجعات، ومع ميزانيات جديدة مُعتمَدة بالفعل للموجة التالية.
هذه ليست قصة تقنية أخفقت. إنها قصة عن كيفية بناء المنظمات لاعتماديات لا تستطيع تسميتها، وعن كيف أن الأنظمة التي تبدو في حالة تقدم أحياناً لا تعدو أن تكون تدور في حلقات مفرغة على نفسها.
الدوامة التي لا يريد أحد رسمها على السبورة
رصدت "باين" آليةً تستوجب الإفصاح عنها بجلاء، إذ ينبغي أن تُثير انزعاجاً حقيقياً في أي اجتماع لمجلس الإدارة: 44% من الشركات تموّل الموجة القادمة من الذكاء الاصطناعي بعائدات الموجة السابقة، وهي عائدات ثبت وفق الاستطلاع ذاته أنها جاءت دون المستوى المتوقع.
إننا أمام دائرية هيكلية بامتياز. تستثمر الشركة في أتمتة العمليات الروبوتية أو في التعلم الآلي، فتحصل على أقل مما توقعت، ثم تستخدم هذه القاعدة المُقلَّصة لتمويل الدورة التالية بالذكاء الاصطناعي التوليدي، وها هي الآن تستعد لتكرار العملية ذاتها مع الوكلاء المستقلين. كل جولة استثمارية تُبرَّر بعائدات غير مكتملة من الجولة السابقة، والمحصلة الصافية ليست تراكماً للقيمة، بل تراكماً للمراهنات.
ما يثير الاستغراب ليس أن هذا يحدث. ما يثير الاستغراب أنه يحدث دون احتكاك يُذكر. تصف "باين" العجز بوصفه فجوةً "ينبغي أن تُقلق المديرين التنفيذيين"، غير أنها لا تبلغ حداً كافياً للقضاء على البرامج. تلك المنطقة الرمادية، الباهظة التكلفة لتجاهلها والصغيرة جداً لقطعها، هي تحديداً حيث تعيش الأنظمة الهشة. إنها لا تنهار دفعةً واحدة، بل تتآكل ببطء بينما لا تزال تبدو في وضع تشغيلي سليم.
ما لا يصرح به التقرير بشكل مباشر، لكنه يتجلى من منطقه الداخلي، هو أن هذا النمط له اسم تنظيمي محدد: لقد أصبحت الشركة رهينة دورة استثمارية في التقنية تعمل كبديل عن قرارات أعمق تتعلق بكيفية عملها. كل أداة جديدة تؤجل السؤال الذي لا يريد أحد الإجابة عنه بهدوء وتأنٍّ: هل نُعيد تصميم آلية العمل هذه فعلاً، أم أننا نؤتمت فقط ما نفعله بطريقة سيئة أصلاً؟
لماذا تكمن مشكلة البيانات في الواقع في الحوكمة
أشار 41% من الشركات التي استطلعتها "باين" إلى الوصول إلى البيانات وتكاملها بوصفهما العائق الرئيسي أمام تقدم الذكاء الاصطناعي. وهو عائق يحتل هذه المكانة منذ سنوات. لقد نجا من جولات ضخمة لتحديث البنية التحتية، وعمليات ترحيل إلى السحابة، وعمليات توحيد للمنصات. ولا يزال ماثلاً في مكانه.
لا يمكن تفسير ذلك بالصعوبات التقنية وحدها. فالعوائق التقنية، في المنظمات التي تمتلك ميزانيات بهذا الحجم، تُحَل عادةً. أما ما لا يُحَل بالمال ولا بالأنظمة الجديدة، فهو غياب القرارات المتعلقة بمن يتحمل مسؤولية أي بيانات، ومن يملك صلاحية فرض المعايير، ومن يدفع الثمن السياسي لتوحيد المصادر التي تديرها الأقسام المختلفة باعتبارها أراضي نفوذ خاصة بكل منها.
البيانات المُجزَّأة هي في الغالب الأثَر المرئي لسلطة مُجزَّأة. إن المنظمات التي تعجز عن تكامل بياناتها لا تعاني في الجوهر من مشكلة في البنية التقنية، بل من مشكلة في البنية البشرية. لا أحد يمتلك المسؤولية الكاملة عن المشكلة، ولهذا تتواصل وتستمر حتى حين تتغير الأدوات من حولها.
تقترح "باين"، بنبرة فيها قدر من السخرية المنتجة، استخدام الذكاء الاصطناعي نفسه للهجوم على هذه العقدة: تحديد تدفق عمل قابل للتكرار وذي قيمة عالية تقوم فيه فرق العمل باستخراج البيانات يدوياً وتوحيد جداول البيانات وإنتاج التقارير، ثم استبدال هذا التسلسل بأكمله. ليس كحلٍّ نهائي، بل كإثبات على أن المشكلة قابلة للتحريك والتغيير. للتكتيك مزاياه، لكنه لا يُجدي إلا إذا كان ثمة من يملك صلاحية فرض التوحيد الذي ستتطلبه الأداة. فبدون ذلك القرار المسبق، يتحول وكيل الذكاء الاصطناعي إلى نظام آخر يتعايش مع الفوضى عوضاً عن تنظيمها.
يُشير تقرير "باين" أيضاً إلى أن حوكمة الذكاء الاصطناعي موزعة بشكل متساوٍ تقريباً بين التقنية والوظائف التجارية والفرق المركزية، دون مسؤول واضح في معظم المنظمات. لهذا عواقب ملموسة وحقيقية: حين يرتكب وكيل مستقل خطأً ذا تداعيات حقيقية في نظام إنتاجي، لا يمكن ارتجال المساءلة في تلك اللحظة، بل يجب أن تكون قد أُرسِيت من قبل. المنظمات التي لم تفعل ذلك ليست أمام مشكلة في الذكاء الاصطناعي. إنها أمام مشكلة في الحوكمة جعلها الذكاء الاصطناعي مرئيةً للعيان.
ما الذي يفصل من يحصدون القيمة عمّن يراكمون الإنفاق فحسب
تُميّز "باين"، في عبارة تستحق القراءة المتأنية، بين نوعين من الشركات: تلك التي تنشر أدوات الذكاء الاصطناعي فوق العمليات القائمة التي تمتلكها أصلاً، وتلك التي تتخذ من الذكاء الاصطناعي مبرراً لإعادة تصميم آلية عمل المؤسسة من جذورها. المسافة بين الفريقين ليست مسافةً تقنية. إنها مسافة في الطموح التنظيمي والاستعداد لتحمّل الثمن السياسي لتغيير بنية القرارات اليومية.
المجموعة الأولى هي من ينتج أرقام تقرير "باين": وفورات تتراوح بين 0% و10%، وميزانيات في تصاعد مستمر، وتوقعات تتحول باستمرار نحو الموجة التالية. أما المجموعة الثانية، الأصغر بكثير حجماً، فهي تبني شيئاً مختلفاً تماماً. ليس لأنها تمتلك تقنية أفضل، بل لأنها قررت أن التقنية لم تكن المحور الجوهري للمبادرة. المحور الجوهري كان العملية والدور والقرار. أما التقنية فكانت الأداة التي أتاحت إعادة تصميمها.
توصية "باين" بعدم "رصف الطرق الترابية بالذكاء الاصطناعي" تلتقط هذه النقطة ببراعة ودقة. فإذا كانت العملية التي يجري أتمتتها تنطوي على قصور في التصميم، فإن أتمتتها لن تفعل سوى جعل ذلك القصور أسرع وأصعب رؤيةً. الوفر الحقيقي لا يأتي من فعل الشيء ذاته بسرعة أعلى. يأتي من طرح السؤال، قبل اعتماد أي برنامج، عن كيفية تصميم تلك العملية من الصفر لو كانت تُبنى اليوم. هذا السؤال لا يُجيب عنه أي نموذج لغوي. يُجيب عنه كيان مؤسسي يمتلك وضوحاً كافياً حول ما يسعى إلى إنتاجه، وقيادة مستعدة لدفع تكلفة المرحلة الانتقالية.
هنا يطفو على السطح الهشاشة الأكثر صمتاً في هذه الظاهرة بأسرها. 90% من الشركات ترفع ميزانيات الذكاء الاصطناعي. غير أن 7% فقط لديها وكلاء يعملون باستقلالية تامة في بيئات الإنتاج. هذه الفجوة بين الاستثمار والاستقلالية الفعلية هي المساحة التي تتراكم فيها الاعتمادية التي لم يُسمِّها أحد بعد: الاعتمادية على دورة استثمارية تُولّد وهم التحول دون أن تُنتج إعادة التصميم التي ستجعله مستداماً.
يُشير المديرون الماليون الذين أجرت معهم "باين" مقابلات في خط بحثي موازٍ إلى أنهم بدأوا في تعديل المقاييس التي يقيّمون بها عائد الذكاء الاصطناعي. تراجع التركيز على الوفر المباشر في التكاليف، وتنامي الاهتمام بسرعة الوصول إلى المعلومات، وجودة القرارات، وسرعة الاستجابة للتغيرات. هذا التحول في المقاييس ليس مجرد واجهة تجميلية. إنه يُشير إلى أن جزءاً من القيادة المالية قد أدرك أن السؤال لم يكن "كم وفّرنا" بل "ما الذي يمكننا فعله الآن مما لم نكن قادرين عليه من قبل". التأخر في إدراك هذا الفارق مكلف. لكن الوصول إليه في نهاية المطاف أفضل من الاستمرار في قياس الشيء الخاطئ بميزانيات متنامية باستمرار.
إن النضج المؤسسي في مواجهة الذكاء الاصطناعي لا يُقاس بحجم الاستثمار ولا بمستوى تطور الأدوات المختارة. يُقاس بقدرة المنظمة على مراجعة مراهناتها السابقة بصدق وشفافية، وعلى تحديد المسؤولية قبل وقوع الخطأ، وعلى مقاومة إغراء تمويل الموجة القادمة بعائدات غير مكتملة من الموجة السابقة. الشركات التي لا تستطيع فعل هذه الأمور الثلاثة لا تسير في طريق التحول الحقيقي. إنها تدور داخل حلقة تُموّل نفسها بنفسها، ولم تُكبّدها حتى الآن تكلفةً كافية تجعلها تتوقف وتتأمل ما هي فيه.
