المواهب التي لا تستطيع الهند الحصول عليها تُهدد أثمن صناعاتها
ظلّت الرواية السائدة حول مراكز الكفاءات العالمية في الهند، طوال العقد الماضي، قصةَ نجاحٍ تكاد تخلو من أي تحفّظ. تسعةٌ وألف وتسعمائة مركزٍ تعمل بكامل طاقتها، حضورٌ في ثماني قطاعات صناعية، وطموحاتٌ تتطلّع إلى بلوغ مئة مليار دولار من الإسهام الاقتصادي. بنغالور وحيدراباد وبونه وتشيناي، أربع مدنٍ باتت بؤرًا لرهانٍ عالمي بدا وكأنه لا رجعة عنه. غير أن تحت هذا النمو المتسارع تكمن شرخٌ عميق يحاول القطاع منذ أشهر أن يستوعبه دون أن يُفلح كثيرًا: إن الملف الوظيفي للمواهب الذي تحتاجه مراكز الكفاءات العالمية اليوم لم يعد يتطابق مع ما تُنتجه الهند بالكمّ الكافي.
كشفت دراسةٌ أعدّتها شركة PwC India بالتعاون مع اتحاد غرف التجارة والصناعة الهندية، استنادًا إلى استطلاعات أجرتها مع مئتي مسؤولٍ تنفيذي رفيع المستوى في هذه المراكز، أرقامًا تُجسّد ما كان يُحسّه كثيرون. فـ59% من هذه المراكز تُفيد بتأخّرات في إطلاق المنتجات والمواعيد النهائية للمشاريع وخطط الدخول إلى السوق بسبب فجوات المواهب. و54% تقول إن هذه الفجوات تُقيّد مباشرةً قدرتها على توسيع برامج الذكاء الاصطناعي والتحول الرقمي. أما الرقم الأكثر إزعاجًا لمن يرسمون السياسات الصناعية في الهند، فهو أن 11% من قيادات هذه المراكز أشارت إلى أن مقارّها الرئيسية تدرس بجدية نقل التفويضات إلى جغرافيات أخرى.
قد لا يبدو هذا الحادي عشر في المئة رقمًا كبيرًا، حتى يُؤطَّر في سياقه الصحيح. فهو لا يمثّل موجة انسحابٍ جماعي، بل يمثّل بداية نقاشات في غرف مجالس الإدارة التي لم يكن أحدٌ يُجريها قبل سنتين. وهذه النقاشات، حين تبدأ، نادرًا ما تتوقف.
حين يُولّد نموذج النجاح هشاشته الذاتية
لفهم ما يجري، لا بدّ من استعراض كيف وصل القطاع إلى هذه النقطة. في المرحلة الأولى من توسّع مراكز الكفاءات العالمية في الهند، بين مطلع الألفية الثالثة ومنتصف العقد الأول منها تقريبًا، كان النموذج بسيطًا نسبيًا: خفض التكاليف عبر نقل أعمال الدعم والعمليات التجارية وتطوير البرمجيات الأساسية إلى قاعدةٍ واسعة من المهندسين ذوي التكلفة المنخفضة نسبيًا. وقد ربحت الهند هذا الرهان بيُسرٍ واضح.
أمّا المرحلة الثانية، التي ترسّخت ما بين عامَي 2015 و2022 تقريبًا، فقد رفعت الحدّ الفاصل. إذ تحوّلت هذه المراكز من مجرّد وحدات تنفيذية إلى مراكز هندسة وتحليلات تتحمّل مسؤوليات فعلية تجاه المنتجات الرقمية. وظلّت الهند قادرةً على المنافسة، لأن المجموعة الكبيرة من مهندسي البرمجيات ومحلّلي البيانات قد نمت بما يكفي لاستيعاب هذا الطلب المتصاعد، وإن اعترتها توتّراتٌ واضحة في مستويات الرواتب.
المرحلة الثالثة هي ما يجري الآن، وهي التي تُحدث خللًا في التوازن. فمنذ عام 2023، أسهم اعتماد الذكاء الاصطناعي التوليدي في البيئات المؤسسية في تسريع الطلب على ملفّاتٍ وظيفية تتجاوز بكثير المهندس البرمجي التقليدي: هندسة الذكاء الاصطناعي التوليدي، والبنية السحابية الأصيلة، وعمليات تعلّم الآلة، والأمن السيبراني لأنظمة الذكاء الاصطناعي، وإدارة المنتجات في المنصات العالمية. وهذه الأدوار لا تستلزم مهاراتٍ تقنية عميقة وحسب، بل تستدعي أيضًا مزيجًا من الحكم التجاري والقيادة والقدرة على العمل باستقلالية استراتيجية أمام المقرّ الرئيسي.
تُشير تحليلاتٌ لسوق العمل الهندي إلى فجواتٍ تتراوح بين 36% و43% في وظائف الذكاء الاصطناعي والبيانات والتحليلات المتقدّمة. وفي هندسة المنصات، يبلغ العجز ما بين 38% و39%. أما في الحوسبة السحابية والبنية التحتية، فيقترب من 25%. وليست هذه أرقامًا هامشية: إنها إشاراتٌ واضحة إلى أن المنظومة التعليمية وبرامج التطوير المؤسسي التي صنعت نجاح المرحلة السابقة لم تعد كافيةً لاستدامة المرحلة القادمة.
لم يكن هذا الإشكال الهيكلي جديدًا في حدّ ذاته، لكن الإلحاح الذي يكتنفه الآن هو ما يُميّز المرحلة الراهنة. إذ يُقدّر تقرير PwC India وFICCI أن الهند قد تخسر ما يصل إلى 19,3% من القيمة المحتملة لقطاع مراكز الكفاءات العالمية بحلول عام 2030 إذا لم تُعالَج فجوات الكفاءات. ويرى ثمانون بالمئة من القادة المُستطلَعة آراؤهم أن ثمة حاجةً ماسّة لاتخاذ إجراءاتٍ ملموسة في الأشهر الاثني عشر المقبلة. وهذا المستوى من الاستعجال لا يظهر في الوثائق المؤسسية من دون مسوّغٍ حقيقي.
التبعية التي لم يُسمّها القطاع بعدُ
ثمة ديناميكية تستحق المزيد من التمحيص: فمراكز الكفاءات العالمية في الهند بنت، دون أن تقصد ذلك بالضرورة، اعتمادًا ضمنيًا على نموذج للمواهب نجح نجاحًا باهرًا طوال عشرين عامًا. وقد غدا هذا الاعتماد غير مرئيٍّ تمامًا بسبب نجاحه ذاته.
حين يعمل نظامٌ ما بفاعليةٍ على مدى زمن طويل، يميل القائمون عليه إلى إدارة ما هو قائمٌ، لا ما يحتاجه النظام في المستقبل. فتحوّلت هذه المراكز إلى آلاتٍ متقنة في استقطاب المهندسين ذوي الملفّات الوظيفية المتجانسة نسبيًا وتوظيفهم والاحتفاظ بهم، وبنت حولهم هياكل وعمليات وثقافات تعلّمٍ مُصمَّمة لهذا الملف بالذات. لم يكن المواهب مجرّد مدخلٍ للإنتاج: كانوا المعماريَّ الخفيَّ الذي أسّس العملية كلّها.
ظهرت المشكلة حين بدأت المقارّ الرئيسية تطلب شيئًا مختلفًا. ليس مجرّد مزيدٍ من الملفّات ذاتها، بل ملفاتٍ مُركَّبة: أشخاصٌ تجمع بين مهاراتٍ تقنية في الذكاء الاصطناعي أو البيانات أو الحوسبة السحابية، وقدرةٍ على القيادة الاستراتيجية، وإلمامٍ عميق بالأعمال، واستعدادٍ لاتخاذ قراراتٍ ذات مرئيةٍ عالمية. وهذا الملف، وفقًا لجميع التحليلات المتاحة، شحيحٌ تحديدًا في النطاق الأكثر حساسية: ذوو الخبرة بين ثماني سنوات وخمس عشرة سنة، حيث ينبغي أن تتضافر العمق التقني مع نضج الإدارة.
وقد باتت التداعيات محسوسةً على أرض الواقع. 56% من هذه المراكز تُبلّغ عن اعتمادٍ متزايد على الموردين الخارجيين والمقاولين بتكاليف أعلى. و49% تُشير إلى أن الموظفين ذوي المهارات النادرة يعانون من إرهاقٍ متصاعد جراء زيادة عبء العمل. و45% تُعاني من تضخّمٍ في الرواتب يتجاوز توقّعات الميزانية المرسومة. هذه الأعراض الثلاثة مجتمعةً تصف نظامًا يُعوّض عن خللٍ هيكلي بالضغط على أكثر مكوّناته قيمةً، مما يُفضي إلى تدهورٍ تدريجي يصعب وقفه متى بدأ.
ثمة ما لا تقوله البيانات صراحةً، لكنه يتّضح بجلاء: ظلّت هذه المراكز طويلًا تتعامل مع المواهب المتاحة باعتبارها معطىً بيئيًا، لا متغيّرًا ينبغي بناؤه بفاعلية. فالاستثمارات في تطوير المواهب، التي يُقدّرها التقرير بنحو ثلاثة بالمئة من الميزانية التشغيلية، توحي بقطاعٍ كان يُحيل هذه المسؤولية إلى سوق العمل الخارجي. والآن، وقد أخفق السوق في تلبية ما يُحتاج، تتجلّى تكلفة ذلك القرار بكامل ثقلها.
ما تقيسه المقارّ الرئيسية فعلًا
يستحق رقم الحادي عشر في المئة من مراكز الكفاءات العالمية التي تخضع تفويضاتها للمراجعة من قِبَل مقارّها الرئيسية تحليلًا أدقّ، لأن السؤال الجوهري ليس كم منها سيرحل، بل ما الذي يقيسه مَن يُجرون هذا التقييم.
حين تُراجع مؤسسةٌ عالمية ما إذا كانت ستُبقي على تفويض مركزٍ للكفاءات العالمية أو تُقلّصه أو تنقله، فهي لا تُقيّم تكاليف العمل وحدها. إنها تُقيّم سرعة التسليم، والقدرة على الابتكار المستقل، وعمق القيادة المحلية، والتوافق الثقافي مع التوجّه التكنولوجي للمؤسسة. وعلى هذه الأبعاد الأربعة، تُقاس مراكز الكفاءات العالمية في الهند بمعياير لم تكن موجودةً قبل خمس سنوات.
إن ضغوط الرواتب وحدها لا تكفي لتسويغ نقل التفويض: فتكاليف الجغرافيات البديلة ليست هيّنةً بدورها، وميزة الفوارق الزمنية وقاعدة المواهب التقنية ومنظومة الخدمات التي توفّرها الهند لا تزال حاضرةً وحقيقية. غير أن ما قد يُرجّح الكفّة هو الفجوة في الكفاءات على مستوى الأدوار عالية الأثر، لأن هذه الفجوة تترجم مباشرةً إلى تأخّراتٍ في المنتجات وعجزٍ عن تنفيذ الأولويات الاستراتيجية للمؤسسة.
بعبارةٍ أخرى: لم تفقد المقارّ الرئيسية ثقتها بالهند. بل إن المقارّ الرئيسية تُنفّذ تحوّلاتٍ ضخمة في الذكاء الاصطناعي والرقمنة تستوجب نمطًا من القيادة التقنية لا تستطيع مراكزها المحلية توليده باتساق، وهو ما يُفرز في بعض الحالات تداعياتٍ ملموسة على الأعمال العالمية. وحين ترى إدارةٌ مركزية أن 59% من مراكزها في منطقةٍ جغرافية بعينها تُبلّغ عن تأخّرات في الإطلاق، فإن تشغيل نقاشٍ حول البدائل ليس ضربًا من اللاعقلانية: بل هو النتيجة المنطقية لوعدٍ بالقيمة لا يُفي به النظام.
تُشير ردود فعل المسؤولين التنفيذيين المُستطلَعين، كما يوثّقها التقرير، إلى حلولٍ تشمل معايير التصديق التي تُصمّمها الصناعة، ومراكز التميّز في الذكاء الاصطناعي، ومنصات التعلّم المدعومة بالذكاء الاصطناعي. ويرى ثمانون بالمئة أن ميزانيات المواهب ينبغي أن ترتفع من ثلاثة بالمئة إلى ستة بالمئة من الإنفاق التشغيلي، فيما يتوقّع سبعةٌ وعشرون بالمئة أن تتخطّى حاجز الثمانية بالمئة. تُشير هذه الأرقام إلى وعيٍّ حقيقي بالمشكلة، لكنها توحي أيضًا بأن هذا الوعي أتى متأخّرًا بسنواتٍ عن الوتيرة التي تطوّر بها الطلب.
الفرق بين النمو وبناء القدرة الذاتية
ما يتّخذ الآن على المحكّ في الهند لا يقتصر على ما إذا كانت مراكز الكفاءات العالمية ستحتفظ بتفويضاتها أو تفقدها في السنتين المقبلتين. ما يتّخذ على المحكّ هو ما إذا كان القطاع يمتلك البنية البشرية اللازمة لاستدامة المرحلة التالية من النمو باستقلالية حقيقية، أم أنه سيواصل العمل بوصفه مركز تنفيذٍ متطوّر يعتمد، في توجّهه الاستراتيجي، على قدرةٍ لا تقطن محلّيًا.
المواهب في مجالات الذكاء الاصطناعي والبيانات والمنصات ليست مجرّد موردٍ تقني: إنها الشرط الذي يمكّن مركز الكفاءات العالمية من تولّي مسؤوليات القيادة العالمية. حين يستبق خمسةٌ وثمانون بالمئة من هذه المراكز توسّعًا في تفويضاتها التشغيلية بحلول عام 2030، يشمل مزيدًا من القيادة التكنولوجية والمسؤولية الاستراتيجية وفي بعض الحالات إدارة الأرباح والخسائر على الصعيد العالمي، فإن هذا الطموح لن يكون قابلًا للاستدامة إلا إذا أمكن توليد المواهب التي تُغذّيه وتطويرها والاحتفاظ بها محلّيًا.
لا يعني ذلك أن الهند تفتقر إلى المواهب التقنية بمفهومها المطلق. المشكلة أن المنظومة التي تُؤهّل هذا الموهوب وتُنمّيه وتحتفظ به قد صُمّمت لطلبٍ تغيّر بالفعل، وأن تعديل هذه المنظومة يستغرق وقتًا لا يبدو السوق دائمًا مستعدًا للانتظار. مضاعفة الاستثمار في المواهب خطوةٌ ضرورية، لكنها لا تكفي وحدها إذا لم تترافق مع إعادة تصميم طريقة بناء المسارات المهنية داخل هذه المراكز، وكيفية إتاحة التنقل بين الأدوار التقنية وأدوار القيادة، وكيفية ربط المخرجات الجامعية بالاحتياجات الفعلية للمراكز.
لا شكّ أن القطاع محقٌّ في إدراكه أن المرحلة الراهنة تستوجب اتخاذ إجراءاتٍ في غضون الأشهر الاثني عشر المقبلة. غير أن ما ربما يُقلّله من شأنه هو أن الإجراءات العاجلة لا تعالج إلا الأعراض، وأن إصلاح الهشاشة الجذرية يستغرق وقتًا أطول بكثير. لقد بنت الهند في عقدين من الزمن موقعًا عالميًا لا تستطيع جغرافيّاتٌ قليلة تكراره. أما الحفاظ على هذا الموقع في عصر الذكاء الاصطناعي، فيستلزم الإقرار بأن النموذج الذي أفلح لا يمكن إبقاؤه على حاله، وأن الاتكاء على سوق عملٍ يُؤخذ كمسلّمة هو بالضبط نوع الهشاشة التي كان ينبغي للأنظمة المحكمة البناء أن تُبادر إلى تسميتها قبل أن تُصبح مُكلفة.
