أوراكل تُنفق 2.800 مليار دولار لإعادة هيكلة نفسها: هذا هو التكلفة الحقيقية للتحوّل نحو الذكاء الاصطناعي
ألغى لاري إليسون في سبتمبر 2026 خطةً للبيع كانت تتضمن ما يصل إلى 50 مليون سهم من أسهم أوراكل، تعادل نحو 7.500 مليار دولار بسعر الإغلاق في ذلك الجمعة. لم يصدر أي تفسير رسمي. غير أن ما ورد في وثيقة تنظيمية قُدِّمت في الأسبوع ذاته كان رقمًا مغايرًا: وسّعت أوراكل خطتها لإعادة الهيكلة المالية لعام 2026 بمبلغ إضافي قدره 700 مليون دولار، ليبلغ إجمالي التكلفة المتوقعة للبرنامج نحو 2.800 مليار دولار. جاء الخبران في آنٍ واحد تقريبًا، وكشفا معًا عن شيء يصعب تسميته أكثر مما يصعب قياسه: اللحظة التي تعجز فيها بنية مؤسسية عن الصمود بالمنطق الذي أوجدها.
لا تُعدّ أوراكل شركةً ناشئة تراهن على النمو من الصفر؛ إنها واحدة من أكثر شركات البرمجيات رسوخًا على وجه الأرض، بعقود من البنية التحتية والعقود المؤسسية والعملاء الذين بنوا عملياتهم على قواعد بياناتها. أن تُقرر شركةٌ بهذا الحجم استيعاب ما يقارب ثلاثة آلاف مليار دولار في تكاليف إعادة التنظيم —من تعويضات نهاية الخدمة وإنهاء العقود والانسحابات التشغيلية— بينما تخطط في الوقت ذاته لإنفاق ما يزيد على 70.000 مليار دولار في البنية التحتية للذكاء الاصطناعي خلال السنة المالية الجارية، لا يُعدّ مؤشرًا على توسّع من موقع القوة. بل هو مؤشر على أن شيئًا ما في البنية الداخلية لم يعد يستقيم، وأن تكلفة الاعتراف بذلك حلّت قبل أن تصل الإيرادات التي يُفترض أن تُبرر التغيير.
الرقم المهم ليس رقم الذكاء الاصطناعي، بل رقم التسريح
يتضمن برنامج إعادة الهيكلة الذي وسّعته أوراكل، وفقًا للوثيقة التنظيمية ذاتها، تكاليف تعويضات نهاية الخدمة للموظفين المُسرَّحين، وإنهاءً مبكرًا للعقود، وتكاليف انسحاب أخرى. وكانت الشركة صريحةً في ربط جزء من هذه الإجراءات بـاعتماد تقنيات الذكاء الاصطناعي ودمجها في وظائف بعينها. تلك الصياغة التقنية المتعمدة تصف، بمصطلحات محاسبية، شيئًا تترتب عليه تبعات عمالية ملموسة: إلغاء نحو 21.000 وظيفة خلال العام السابق، أي ما يعادل نحو 13% من إجمالي القوى العاملة.
شملت المناطق المتضررة ما يكاد يكون هيكل الشركة بأسره. خسر قسم البحث والتطوير نحو 7.000 موظف. وفقد قسما المبيعات والتسويق نحو 6.000. أما أقسام الخدمات السحابية، فتقلّصت بنحو 3.000 موظف في كل منها. وفقد قطاع الأجهزة قرابة ثلث قوته العاملة. كما تراجعت الوظائف الإدارية هي الأخرى. لم تنجُ من هذا التعديل أي وحدة واحدة داخل أوراكل.
ما يجعل هذه الحالة مختلفةً تحليليًا عن سائر جولات التسريح الجماعي في قطاع التقنية هو طبيعة المبرر المُساق. لا تقول أوراكل إنها تُقلّص لأن أعمالها في تراجع. بل تقول إنها تُقلّص لأن الذكاء الاصطناعي يغيّر الطريقة التي تعمل بها وظائف بعينها داخليًا. يحوّل ذلك عملية التعديل من كونها دورية إلى كونها هيكلية بامتياز: فهي ليست انكماشًا دفاعيًا إزاء هبوط في الإيرادات، بل هي إعادة هيكلة هجومية تنقل ثقل العمل البشري نحو الأنظمة الآلية بينما يُعاد توجيه رأس المال نحو البنية التحتية الداعمة لها.
لا تكمن المشكلة في هذا المنطق في أنه زائف. المشكلة أن له تكلفةً حاضرة باهظة جدًا، وفائدةً مستقبلية لا تزال غير مؤكدة. تُسجَّل الـ 2.800 مليار دولار من تكاليف إعادة الهيكلة الآن. أما المدخرات التي يُفترض أن تنتج عنها، والإيرادات من الذكاء الاصطناعي التي يُفترض أن تبرر الاستثمار في مراكز البيانات، فليس لها بعد تاريخ وصول محدد.
محفظة طلبات بقيمة 664.000 مليار دولار لا تزال بعيدة عن السيولة
أعلنت أوراكل في نهاية آخر ربع مالي لها عن محفظة طلبات متراكمة بلغت 664.000 مليار دولار، مع ارتفاع قدره 26.000 مليار دولار خلال الفترة. وتُقدّر الشركة أن نحو نصف هذا الأعمال المتراكمة سيتحول إلى مبيعات فعلية خلال الأشهر الستة والثلاثين المقبلة. هذا الرقم، حين يُعرض هكذا، يبدو عنوانًا للصلابة المالية. لكن السياق يُغير نسيجه تغييرًا ملحوظًا.
بلغ التدفق النقدي الحر ناقص 5.400 مليار دولار خلال الفترة، وإن كان أفضل مما توقعه المحللون. وتعتزم أوراكل جمع 40.000 مليار دولار عبر الديون وإصدار الأسهم خلال السنة المالية الحالية، بما في ذلك طرح بقيمة 20.000 مليار دولار أُنجز في الربع الأول. وتراجع سعر السهم بنحو 23% منذ بداية العام، في حين تقدّم مؤشر S&P 500 بنحو 12% في الفترة ذاتها.
ما يجري وصفه هو شركة تملك التزامات موقّعة لكن سيولتها سلبية، وهي تُصدر ديونًا وأسهمًا لتمويل البنية التحتية، وتستوعب في الوقت نفسه مليارات الدولارات في تكاليف مغادرة قوتها العاملة السابقة. إن محفظة الطلبات البالغة 664.000 مليار دولار ليست إيرادًا؛ بل هي وعد تعاقدي موزّع عبر الزمن. ويستلزم جزء من تلك البنية التحتية التي تحتاج أوراكل إلى بنائها لتنفيذ هذه العقود، وفقًا لتصريحاتها ذاتها، دفعات مسبقة من العملاء، وفي بعض الحالات، رقائق يوفرها العملاء أنفسهم. بمعنى آخر، تنقل أوراكل جزءًا من تكلفة رأس المال إلى مشتريها. هذا يصلح طالما وثق المشترون بالمنصة بما يكفي. وإذا تآكلت هذه الثقة، هشّت الآلية برمّتها.
يُدرك المستثمرون ذلك. كانت ردود الفعل على التقرير الفصلي كاشفةً: ارتفعت الأسهم بنسبة تصل إلى 7,8% في الساعات الأولى عقب نشر النتائج، ثم أغلقت اليوم على تراجع بنسبة 2%. استوعب السوق الأرقام، ووجد الاحتكاكات التي لم تُظهرها العناوين، فضبط موقفه. تلك الديناميكية —الصعود الانعكاسي ثم التصحيح حين يصل التحليل— هي إشارة أصل لم يُحسم السوق بعد كيف يُقيّمه بدقة.
ما تكشفه أوراكل عن التكلفة النظامية للتحوّل
لا تمثّل قضية أوراكل حالةَ شركة ضلّت طريقها. بل هي حالة شركة وجدت طريقًا جديدًا وهي تكتشف في الوقت الفعلي كم يكلّف تفكيك الطريق القديم. هذا الفارق ضروري لقراءة ما يجري في قطاع التقنية الكبير قراءةً سليمة.
على مدى عقود، بنت كبرى شركات البرمجيات المؤسسية ميزتها التنافسية على طبقات من التكامل ورأس المال البشري المتخصص والعقود طويلة الأمد. أنتجت تلك البنية هوامش ربح مرتفعة لأن تكاليف التحوّل على العملاء كانت ضخمة. وكانت أوراكل في كثير من الأوجه النموذج الأمثل لهذا الطراز: قواعد بياناتها وأنظمة تخطيط موارد المؤسسات وعقود الدعم، كل ذلك صُمِّم ليُوجِد تبعيةً هيكلية تحمي الإيرادات المتكررة.
الذكاء الاصطناعي لا يُدمّر هذا المنطق بين عشية وضحاها. لكنه يبدأ في تغيير جانب محدد منه: النسبة بين العمل البشري وطاقة المعالجة داخل العمليات الذاتية لمزوّد الخدمة. فإذا أمكن تنفيذ وظيفة كانت تستلزم 500 شخص بـ 50 شخصًا ونظام لغوي طبيعي مُهيَّأ جيدًا، فإن هيكل تكاليف المزوّد يتبدّل. ومعه يتبدّل أيضًا مسوّغ الهيكل التنظيمي الذي كان يُقيمه.
ما تفعله أوراكل —بتكلفة باهظة، واحتكاكات مرئية، وقائمة نتائج تُظهر ثقل التعديل— هو تقديم هذا الاعتراف على الزمن. المشكلة أن تقديم هذا الاعتراف يستلزم تمويلًا، والتمويل يستلزم ثقة السوق، وثقة السوق تستلزم أن تكون إيرادات الذكاء الاصطناعي المستقبلية قابلةً للتنبؤ بما يكفي لتبرير الحاضر. هذه الحلقة لم تكتمل بعد.
يُضيف إلغاء خطة بيع أسهم إليسون طبقةً إضافية من القراءة. حين يُقرر المساهم الأكبر في شركة ألّا يبيع أسهمًا في لحظة انخفض فيها السعر بأكثر من 18% عن المستوى الذي اعتمد عنده خطة البيع، فثمة تفسيرات عدة ممكنة. أحد أبسطها أن البيع في تلك اللحظة كان سيبعث بإشارة تدل على فقدان الإيمان بالأصل الذي يقوده بنفسه. في هذا السياق، اللجوء إلى عدم البيع ليس بالضرورة تفاؤلًا؛ قد يكون إدارةً للتصوّر في لحظة تحتاج فيها رواية الشركة إلى الاستقرار أكثر من حاجتها إلى السيولة الشخصية.
ما تضعه قضية أوراكل على الطاولة، بـ 2.800 مليار دولار من تكاليف إعادة الهيكلة ومحفظة طلبات قياسية لا تُنتج بعد تدفقًا نقديًا إيجابيًا، هو حقيقة مزعجة عن التحوّل التقني على نطاق واسع: تكلفة الخروج من بنية ما لا يدفعها المستقبل؛ بل يدفعها الحاضر. وفي شركات بحجم أوراكل وتعقيدها، لذلك الحاضر وجوهٌ وعقودٌ وأقسامٌ بأكملها تختفي قبل أن تُثبت نماذج اللغة التي حلّت محلّها أنها قادرة على الوفاء بما وعدت به.
