لماذا تدخل مدارس إدارة الأعمال إلى الأرض التي كانت البنوك الخاصة تجني منها أرباحاً دون منافسة
ثمة لحظة بعينها في حياة الأسرة ذات المشروع التجاري، تعلّمت البنوك الخاصة أن تتعرف عليها قبل سواها: تلك اللحظة التي يبدأ فيها المؤسس بالنظر إلى أبنائه بمزيج من الفخر والقلق في آنٍ واحد. وهذه اللحظة بالذات هي، منذ عقود، المحور الجاذب لعمل تجاري بالغ الربحية وشبه خالٍ من المنافسة الرسمية. إذ شيّدت بنوك الثروات الخاصة الكبرى خندقها الدفاعي هناك: وصول مميّز، ولغة مبنية على الثقة، وتكتّم تام، ووهم مؤداه أن الاستشارة الشخصية وحدها كافية لإعداد الجيل القادم.
وقد ظلت مدارس إدارة الأعمال سنوات طويلة تتأمل ذلك الميدان من الخارج. أما اليوم، فهي داخله.
ما وصفته صحيفة فايننشال تايمز من دورات تنفيذية موجَّهة نحو الأسر الثرية ليس توجهاً هامشياً في عالم الأكاديمية. بل هو تحرّك محسوب نحو قطاع تضمن فيه الطلبُ هيكلياً بفعل عوامل لا تتأثر بالدورة الاقتصادية: عملية نقل ثروات تُقدّرها مصرفية UBS بثلاثة وثمانين تريليون دولار خلال العقدين المقبلين، وهياكل ملكية تتصاعد تعقيداً يوماً بعد يوم، وأجيال وارثة لم تَفِد تطلب عملاً في البنوك، بل جاءت تبحث عن كيفية إدارة ما تملكه بالفعل. وقد رصدت باتريشيا أنغوس، الأستاذة المشاركة في كلية كولومبيا لإدارة الأعمال، ذلك بدقة بالغة: قبل اثني عشر عاماً كانت مضطرة إلى شرح ماهية مكتب العائلة؛ أما اليوم فالطلاب يصلون إليها وهم يسألون كيف يحصلون على وظيفة في أحد هذه المكاتب.
وهذا الانزياح في الاهتمام ليس مجرد طلاء على السطح. فهو عَرَضٌ يدل على إعادة تشكيل حقيقية لمعادلة القوة في مجال إدارة الثروات، ولهذا التحوّل تداعيات ملموسة على من يُمسكون بزمام هذا السوق اليوم.
ما تبيعه البرامج وما تحتاجه الأسر فعلاً
تتقاضى مدرسة IMD في لوزان أحد عشر ألفاً وتسعمئة فرنك سويسري مقابل خمسة أيام على ضفاف بحيرة جنيف. وتقدم كلية وارتون برنامجها الخاص بمكاتب العائلة في خمسة أيام أيضاً. وتستضيف كلية شيكاغو بوث أسراً تمتلك أصولاً تتجاوز عشرين مليون دولار. وقد بنت كل من هارفارد وكيلوغ وHEC باريس وSDA بوكوني في ميلان وجامعة HKUST في هونغ كونغ نسختها الخاصة من هذه البرامج. ويتكرر الشكل مع تباينات طفيفة: مكثّف، حضوري، محدود العدد ومنتقى. وفي آسيا، لا يُعلَن عن القبول علناً؛ إذ يسير بالإحالات الشخصية، لأن مجرد الظهور في دليل عام قد ينفّر من يُراد استقطابه.
السؤال الذي تُجيب عنه هذه البرامج على الورق هو سؤال الحوكمة: كيف تُهيكل مكتب العائلة، وكيف تخطط للخلافة، وكيف تصوغ اتفاقيات بين الفروع العائلية. غير أن ما لاحظته مدرسة IMD فعلياً في تجربة مشاركيها أكثر كشفاً من المنهج الرسمي بكثير. وقد صاغ ماتيو كرودغينتون، مدير مركز الأعمال العائلية العالمية في تلك المدرسة، ذلك بدقة: معظم المشاركين يصلون وهم يفكرون في الاستراتيجية، ليكتشفوا في النهاية أن المشكلة الجوهرية هي التواصل. خمسة وعشرون عاماً من الجفاء بين الإخوة، وعلاقات مقطوعة تتوارثها الأجيال، وقرارات استثمارية معلّقة لا لشح في رأس المال بل لشُح الثقة بين مساهمين يحملون الاسم نفسه. ولا تستطيع الحوكمة الرسمية وحدها أن تعالج ذلك.
وهذا يكتسب أهمية استراتيجية لأنه يكشف عن فجوة لم تسدّها البنوك ولا المدارس بصورة متسقة. فالأولى تمتلك القوة المالية والوصول المباشر، لكنها مُمالة هيكلياً نحو تنفيذ الصفقات. والثانية تقدم إطاراً أكاديمياً واستقلالية، لكن هونورا دوكاتيون من Pictet لإدارة الثروات كانت صريحة: ثمة أسر تُنهي برنامجاً دون أن تخرج بخارطة طريق واضحة لوضعها الخاص، وهذه الإحباطات هي عقب أخيل الأكاديميا في مواجهة البنوك الخاصة.
والسؤال الجوهري ليس من يُقدّم الدرس الأفضل عن مكاتب العائلة. بل هو من يُوجد في لحظة القرار الحقيقي، حين تواجه أسرة خياراً مصيرياً: هل تبيع؟ هل تُشتّت الملكية؟ هل تستدعي محترفاً من الخارج لقيادة ما بناه المؤسس بمفرده؟ تلك اللحظة لا يمكن اصطيادها بشهادة إتمام دورة خمسة أيام.
الهوّة بين ما يُعلَن وما يُموَّل فعلاً
ثمة نمط يظهر في كل تقريباً من أطراف هذا التحوّل، ويستحق من الانتباه أكثر مما تستحقه الحماسة للعروض التعليمية: المسافة بين الطموح المُعلن والبنية التحتية من الموارد التي تسنده.
المدارس تُوسّع برامجها، لكن التوسّع يقع أساساً في قطاع الدورات التنفيذية القصيرة، لا في البحث العميق في ديناميكيات الأسر. والفارق جوهري. دورة خمسة أيام لثلاثة وعشرين مشاركاً بخمسة عشر ألف دولار للفرد تُدرّ إيرادات مقبولة. لكنها لا تُولّد بالضرورة النوع من المعرفة المتراكمة التي تُمكّن مدرسة ما من أن تقول لأسرة بعينها: مشكلتك المحددة لها هذه الاحتمالات من الحل بهذا النوع من التدخل. هذه القدرة التنبؤية، المستندة إلى بيانات طولية حول أسر حقيقية، هي ما لا تستطيع أي برامج قصيرة الأمد بناءه بسرعة.
وقد أطّرت نادين موتو من Lombard Odier المسألة بعبارة تلخّص الموقف المصرفي خير تلخيص: لا تحتاج إلى مصرف لتجري دراسات أكاديمية، أنت تحتاجه للجزء العملي. وهذا ترسيم لحدود الميدان يبدو دفاعياً لأنه كذلك فعلاً، غير أنه يُشير أيضاً إلى شيء حقيقي: إن القدرة على ترجمة الإطار النظري إلى قرار قابل للتنفيذ بتبعاته القانونية والضريبية والعلائقية الملموسة لا تزال تقطن في الغالب عند من أمضوا عقوداً في العمل داخل هذا الميدان.
أما الإشكالية الهيكلية لدى البنوك الخاصة فليست غياب المعرفة. بل إن تلك المعرفة مُمزوجة بحافز اقتصادي مباشر نحو إبقاء الأصول تحت إدارتها. فالأسرة التي تتعلم أكثر، وتمتلك قدرة أعلى على مراقبة مستشاريها، ومعاييرها الخاصة لتقييم العوائد وهياكل الأتعاب، هي في المحصلة أسرة قد تُعيد التفاوض على الشروط. وتقول كلية شيكاغو بوث بصراحة في وصف برنامجها: أحد الأهداف هو أن يمتلك المشاركون سيطرة أكبر على مستشاريهم الماليين. وهذه العبارة، في سياق برنامج أكاديمي موجَّه لأصحاب ثروات تبلغ عشرين مليون دولار أو أكثر، هي إعلان صريح عن النوايا ينبغي للبنوك الخاصة أن تقرأه بعين فاحصة.
اللحظة السابقة على القرار لا تزال الأغلى ثمناً
التقط أندريا كالابرو من SDA بوكوني إشكالية هيكلية تتجاوز التعليم بمراحل: إذا كانت شركة عائلية قد مضت على نجاحها مئة وخمسون عاماً في النهج ذاته، فإن التغيير والابتكار يغدوان بالغَي الصعوبة. فالجمود المؤسسي هو العدو الأقل وضوحاً لتخطيط الخلافة، ولا يستطيع أي برنامج خمسة أيام أن يُفكّك مئة وخمسين عاماً من الهوية التنظيمية.
وكان دومينيك سامويلسون من Campden Wealth أكثر تصريحاً في شأن القيود العملية للسوق: ثمة كثير من الكلام وقليل من الفعل. فالتكلفة والوقت عائقان حقيقيان. واهتمام الجيل الوارث يبقى في الغالب محدوداً. وهذا يصف قطاعاً فيه طلب حقيقي لكن معدل تحويله إلى إجراء فعلي يعترف أطرافه أنفسهم بأنه يعتريه القصور. أما الأسر الأشد تعقيداً، كتلك التي تضم آلاف المساهمين الموزعين على دول عدة كما في حالة أسرة سولفاي، فهي الأحوج إلى هذه البرامج والأعجز في الوقت ذاته عن الوصول إليها بوصفها مجموعة متماسكة.
وقد عبّرت ستيفاني دي وانجن، الجيل السادس من تلك الأسرة، عن القيمة التي وجدتها في برامج IMD بعبارات موجزة تفوق في معناها أي كتيب دعائي: التواصل هو الغراء الذي يجمع الوحدة. ولم تقُل ذلك باعتباره استنتاجاً جديداً مبتكراً. قالته بوصفه شيئاً لا تزال أسرتها، بما لها من مئة وثلاثة وستين عاماً من التاريخ وهياكل حوكمة راسخة، في حاجة إلى اشتغال دائم عليه.
إن سوق التعليم التنفيذي للأسر الثرية لن يحل محل البنوك الخاصة ولا المستشارين المتخصصين. ما يفعله هو شيء أكثر إثارة من الناحية الاستراتيجية: إنه يُعيد توزيع المعلومات. فالأسر التي تمر بهذه البرامج تصل إلى محادثاتها مع بنوكها بمفردات مختلفة، ومعايير تقييم لم تتلقّها من البنك نفسه، وفهم أجلى لأين ينتهي التخصص التقني ويبدأ المصلحة التجارية للمستشار.
وهذا ليس تهديداً لصناعة إدارة الثروات. بل هو الشرط الذي يُرغم تلك الصناعة على الارتقاء بجودة ما تقدمه. لم تكسب مدارس إدارة الأعمال هذا الميدان لأنها تقدم شيئاً أرقى. كسبته لأن الأرض كانت أقل حصانة مما بدا، ولأن جيلاً من الورثة قرر أن الوصول غير مُعدّ إلى اجتماع مجلس المساهمين العائلي كان خطراً بمقدوره تقليصه. أما تكلفة تلك الاستعداد، خمسة عشر ألف دولار مقابل خمسة أيام في لوزان، فهي ضئيلة إلى حد الاستهانة قياساً بما يكون على المحك حين يعقد ذلك الاجتماع دونها.
