عندما يتوقف النمو عن كونه ميزتك ويتحول إلى فخّك
ثمة لحظة بعينها في حياة أي مؤسسة في طور النمو، تبدأ فيها الممارسات التي بنت النجاح بتقويضه. ليست لحظة درامية. لا توجد اجتماعات يُعلن فيها أحدهم أن النموذج لم يعد يصلح. إنها أكثر صمتاً من ذلك: تستغرق القرارات وقتاً أطول مما ينبغي، وتصل المعلومات مشوّهة، ويتحول المؤسس أو القائد الذي كان في يوم من الأيام محرّك الفريق، دون أن يشاء، إلى عنق زجاجة يعيق مسيرته.
يصف إيليا سمولييانكو، المؤسس وقائد الهندسة في شركة Sivense، هذه الظاهرة بصدق نادراً ما يُرى في مقالات القيادة. حين كان فريقه مؤلفاً من عشرة أشخاص، كان بمقدوره أن يعرف أين يتعثر كل واحد منهم، وأن يعيد توزيع العمل في الوقت الفعلي، بل ويجلس أحياناً لحل المشكلة بيديه. غير أنه حين نما الفريق إلى خمسين ثم تسعين شخصاً، بدأت تلك المهارات الاستثنائية ذاتها تُفرز احتكاكاً وتعقيداً. وفي مجلة Fast Company، يُصوغ سمولييانكو أربعة دروس مستخلصة من تلك الرحلة. وهي دروس تستحق تحليلاً أكثر عمقاً وصرامة مما يُجرى لها عادةً، لأن خلف كل درس منها قراراً استراتيجياً جوهرياً نادراً ما تستوعبه المنظمات بصورة صحيحة.
المشكلة ليست في النمو، بل في القصور الذاتي المعرفي للقيادة
تحمل القصة التي يرويها سمولييانكو آلية واضحة المعالم لمن اعتاد مراقبة المنظمات في مراحل نمو متباينة. فالقائد الذي أدار ببراعة فريقاً من عشرة أشخاص قد بنى على امتداد تلك المرحلة منظومة من الأعراف والردود الانعكاسية وآليات السيطرة التي كانت تعمل بدقة متناهية ضمن ذلك السياق تحديداً. والمشكلة أن تلك الآليات باتت متجذرة في أعماق وعيه. فهي ليست سياسات مكتوبة، ولا موثّقة في أدلة العمل، ولا وجود لها خارج ذهن المؤسس. إنها، من الناحية العملية، معرفة ضمنية غير قابلة للنقل أو التحويل.
حين يتنامى الفريق، تتوقف هذه المعرفة الضمنية عن التوسع والتكيف. وهنا يكمن الشرخ الذي تُشخّصه المنظمات بصورة خاطئة في أغلب الأحيان: القائد لا يُخفق بسبب القصور، بل يُخفق بسبب القصور الذاتي المعرفي. فهو يواصل تطبيق النموذج الذهني ذاته الذي نجح معه حين كان الفريق من عشرة، دون أن يُدرك أن السياق التنظيمي قد تغيّر في جوهره، لا في حجمه فحسب. ويُعبّر سمولييانكو عن هذا بدقة بالغة: "كانت المشكلة تكمن في غياب التطابق بين الأساليب القديمة والواقع الجديد."
هذه الملاحظة، على الرغم من بداهتها الظاهرة حين تُقرأ، يصعب استشفافها من الداخل استصعاباً شديداً. إذ نادراً ما تأتي إشارة التحذير في هيئة أزمة صريحة. بل تتجلى على شكل تراكم لأعطال صغيرة: قرارات تتكرر في اجتماعات متعددة دون أن تُحسم، ومعلومات تنحرف في مسارها حين تنزل عبر التسلسل الهرمي، ومهام تُنجز بفضل جهود بطولية فردية لا بفضل عملية منضبطة. وحين تتحول تلك الإشارات إلى أمر مألوف ومقبول، تكون المنظمة قد دخلت في حالة من التدهور الصامت الذي قد تحجبه مؤشرات النمو الخارجية لأشهر متواصلة.
يستهدف الدرس الأول لسمولييانكو هذه النقطة بالذات مباشرةً: يجب على القائد أن يكفّ عن محاولة احتجاز كامل السياق في ذهنه. وهذا ليس توجيهاً تقليدياً بالتفويض. إنه مطالبة بإعادة تصميم هيكلي جذري. فالانتقال من نموذج يكون فيه القائد هو الذي يعلم إلى نموذج يكون فيه القائد هو الذي يضمن أن من يتخذون القرارات يمتلكون المعلومات اللازمة يستلزم بناء أنظمة شفافية ووضوح لا تعتمد على ذاكرة أي شخص بعينه ولا على توافر وقته. ويعني ذلك، من الناحية التشغيلية، قبول حقيقة أن المعلومات يجب أن تتدفق عبر المنظومة، لا أن تتكدس في القمة.
وتُفاقم ظاهرة تأثير MUM الذي يستشهد به سمولييانكو هذه المشكلة البنيوية تفاقماً ملحوظاً. وهي الميل الموثق في الفرق إلى إخفاء الأخبار السيئة حين تتزايد المسافة بين القاعدة التنفيذية والقيادة. وتُبيّن إحدى الدراسات المرتبطة ببيانات SurveyMonkey أن 39% فحسب من الموظفين يشعرون بالارتياح حين يتعلق الأمر بمشاركة ملاحظات صادقة مع مسؤوليهم المباشرين. وهذا ليس شذوذاً ثقافياً معزولاً: بل هو نتيجة شبه حتمية للتسلسلات الهرمية التي تنمو دون إعادة تصميم قنوات تدفق المعلومات فيها. والقائد الذي لا يبني آليات صريحة لتلقي الإشارات المبكرة يجد نفسه في نهاية المطاف يعمل استناداً إلى صورة عن الواقع تتأخر أسابيع أو أشهراً عن اللحظة الراهنة.
سلسلة نقل الحكمة والحكم هي الأصل الأكثر هشاشة في أي منظمة تتوسع
يعمل الدرسان الثاني والثالث لسمولييانكو في منطقة تتحاشى معظم الكتابات القيادية الخوضَ فيها: آلية وصول حكم القائد إلى الفريق حين تتعدد الطبقات الإدارية الوسيطة.
حين يضم الفريق عشرة أشخاص، يستطيع القائد أن يشرح بصورة مباشرة المنطق الكامن وراء كل قرار. فيستطيع تصحيح المفاهيم الخاطئة فوراً، وضمان وصول السياق المبرر للأولوية سليماً ومكتملاً إلى من يُفترض أن ينفذه. أما حين تتراص تسع طبقات إدارية بين القائد والفريق، فإن ذات المنطق يجتاز تسعة فلاتر مختلفة. وكل مدير يُعيد تفسيره انطلاقاً من إطاره المرجعي الخاص، وأولوياته الخاصة، ومستوى فهمه الخاص للأعمال. والنتيجة، كما يُلفت سمولييانكو، ليست خبثاً متعمداً: بل هي تشويه منهجي.
ما وثّقته كلية Warwick للأعمال على مدى ثلاث سنوات متتالية يُعزز هذا التشخيص ببيانات مؤسسية: إذ يُحدّد واضعو الاستراتيجية ومنفذوها أولوياتهم بطريقة مغايرة باستمرار. ولا يُفسَّر هذا الفجق بالقصور الوظيفي للمستويات الإدارية الوسطى. بل يُفسَّر بأن القيادة نادراً ما تُخصص الوقت الكافي لنقل ليس فقط ما الذي قررته، بل لماذا قررته وأي الاعتبارات استبعدتها عند اتخاذه. ودون ذلك السياق، تُحوّل سلسلة النقل الاستراتيجيةَ إلى توجيه، والتوجيهَ إلى ضوضاء.
والمثال الذي يوظفه سمولييانكو دقيق في دلالته: فتوجيه يقول "نحتاج إلى اتخاذ القرارات بوتيرة أسرع وعدم التعثر في موافقات لا تنتهي" قد يصل إلى الفريق في صيغة "الأهم هو إنجاز المهمة بسرعة وتجنب طرح الأسئلة." وهذا ليس خطأً تواصلياً عارضاً. إنه النتيجة المنطقية المتوقعة لنقل الشعار دون نقل المنطق. وتبعات هذا التشويه ليست بسيطة: الفرق التي تعمل بمعايير مُعايَرة بصورة خاطئة تُنتج عملاً يمتثل للتوجيه من الناحية التقنية لكنه يُخفق في تحقيق الهدف الجوهري.
وهنا يكتسب الدرس الثالث ثقلاً تحليلياً يفوق ما يُمنح له في العادة. فالبطولة الفردية—الموظف الذي يُعمل في عطلة نهاية الأسبوع، والمدير الذي ينقذ إطلاق المنتج في آخر لحظة—ليست مجرد تكلفة بشرية تُدار بالتعاطف والإنصاف. إنها إشارة تشخيصية تكشف عن جودة منظومة التخطيط ومعايير الحكم في المنظمة. حين تصبح البطولة الفردية متكررة، تتوقف عن كونها سمة ثقافية لتتحول إلى دليل على خلل بنيوي: تقديرات خاطئة، وقرارات غير موثقة، وعمليات تقوم على الاستعداد الشخصي لأحدهم لا على هيكلية واضحة ومدروسة.
والسؤال الذي يُوصي سمولييانكو بطرحه عقب كل حلقة من حلقات البطولة الفردية هو بالضبط السؤال الصواب: أين أخطأنا في تقدير العبء الوظيفي؟ وأين أُهمل توثيق قرار ما؟ وأين تستند عملية ما إلى المسؤولية الشخصية لأحدهم بدلاً من الاستناد إلى منظومة واضحة؟ هذه الأسئلة ليست تقييمات ما بعد الحادثة من منظور الرفاه والصحة النفسية، بل هي عمليات تدقيق في الجدوى التشغيلية.
التعاون لا يعني إحالة القرار إلى الجماعة
يلامس الدرس الرابع نقطة إخفاق تُبجّلها أدبيات الإدارة في الغالب: اتخاذ القرار الجماعي بوصفه مؤشراً على النضج التنظيمي.
يُميّز سمولييانكو بدقة بين مفهومين كثيراً ما يختلطان. فالتعاون يعني إشراك الفريق لاستقطاب الخبرات والوصول إلى أفضل مسار، مع احتفاظ القائد بحق القرار النهائي. أما التوافق الإجماعي فيعني تحويل القرار إلى مسألة اتفاق عام. الأول يُحرك الفريق إلى الأمام، والثاني يُشلّ حركته. ويُضيف سمولييانكو ما نادراً ما يُقال بهذا الوضوح: التوافق الإجماعي هو أيضاً ضرب من التهرب، وآلية يتسلّح فيها القائد بالإجماع ليتفادى تحمّل مسؤولية الاختيار.
وثّقت شركة McKinsey أن 61% من التنفيذيين يعترفون بأن ما لا يقل عن نصف الوقت الذي يُكرسونه لاتخاذ القرارات يُهدر بصورة غير مجدية. والسبب الذي يطفو على السطح في ذلك التحليل في أغلب الأحيان ليس شُح المعلومات، بل وفرة العمليات التداولية في غياب وضوح من الذي يتخذ القرار فعلاً. اجتماعات تستعيد النقاشات ذاتها مراراً. موافقات تمتد أسابيع. قرارات لا تُتخذ إلا حين يُبدي آخر المشككين موافقته. كل ذلك له تكلفة تشغيلية قابلة للقياس: مشاريع متأخرة، وفرص ضائعة، وفرق تعلّمت ألا تُلزم نفسها بشيء لأنها تعلم أن أي قرار قابل لإعادة الفتح.
ومبدأ "اختلف والتزم" —المنسوب إلى ثقافات مؤسسية كإنتل وأمازون، والذي شاع على نطاق واسع حين تبنّاه جيف بيزوس في رسالته لمساهمي أمازون عام 2017— يُقدّم هيكلية أكثر صدقاً في التعامل مع هذه الإشكالية. يُقدّم الفريق معرفته وخبراته، ويتخذ القائد القرار، ثم يُنفّذ الجميع حتى وإن لم يكونوا مقتنعين تمام القناعة. وهذا لا يُعدّ تسلطاً: بل هو وضوح في الأدوار. والفرق بين فريق يختلف ويلتزم وآخر يسعى إلى الإجماع ليس فرقاً فلسفياً فحسب. إنه فرق عملي تشغيلي يُقاس بسرعة التنفيذ وجودة القرارات على المدى البعيد.
ما يمنح تحليل سمولييانكو قيمته الحقيقية هو أنه لا يطرح هذا المبدأ بوصفه وصفة سحرية شاملة، بل يُقدّمه بوصفه الاستجابة لإشكالية نمو محددة بعينها. فحين يكون عشرة أشخاص في غرفة واحدة، يمكن للنقاش المفتوح والسعي إلى التوافق أن يكونا فعّالين. أما حين يتوزع تسعون شخصاً على طبقات متعددة من الإدارة، يتحول ذات الأسلوب إلى مصدر غموض منهجي. فالهيكلية التي تُجدي في حجم معين لا تكتفي بأن تعجز في حجم آخر، بل تُدهور بصورة فاعلة قدرة المنظمة على اتخاذ القرار.
التكلفة الحقيقية للتوسع دون إعادة تصميم هوية صانع القرار
ما يجعل تحليل سمولييانكو ذا قيمة تتجاوز دروسه الأربعة المحددة، هو أنه يكشف عن نمط تدهور تنظيمي له تبعات مالية وتنافسية ملموسة. ليست مجردة، بل ملموسة فعلاً.
إذ تُراكم المنظمة التي تتوسع دون إعادة تصميم هيكلية اتخاذ قراراتها أعطالاً تندر إشاراتها في البيانات المالية تحت مسمّاها الحقيقي، غير أنها تتجلى في مؤشرات قابلة للرصد والملاحظة: سرعة إطلاق المنتجات، والقدرة على الاستجابة لتحولات السوق، ومعدل دوران الكفاءات في الإدارة الوسطى، وجودة العمل المُنجز تحت الضغط. وتعتمد هذه المؤشرات جميعها، في نهاية المطاف، على ما إذا كان المنفّذون يمتلكون المعيار الصحيح لاتخاذ القرارات اليومية التي لا يستطيع القائد اتخاذها بدلاً عنهم.
وتُقدّر McKinsey أنه في الشركات الكبرى، قد تبلغ الخسائر الناجمة عن القرارات غير الفعّالة ما يزيد على 530,000 يوم عمل ضائع سنوياً، وما يقارب 250 مليون دولار في تكاليف العمالة المُهدرة. وهذا الرقم لا يقيس القصور الفردي، بل يقيس التكلفة المنظومية لهيكلية اتخاذ قرار لم تُعَد هندستها لتتناسب مع الحجم الذي باتت تعمل فيه.
إن الحجة الجوهرية لسمولييانكو—وهي أن كثيراً من القادة يستنزفون طاقتهم ليس لأنهم عاجزون عن إنجاز العمل، بل لأنهم يواصلون توظيف أدوات المرحلة المبكرة على منظمة ذات طبيعة مختلفة تماماً—ليست ملاحظة تخصّ الطابع الشخصي للمؤسسين. إنها تشخيص للاتساق بين نموذج الإدارة والواقع التنظيمي. وهذا التشخيص له مضمون مباشر تندر معالجته في المنظمات قبل أن تصبح في أمسّ الحاجة إليه: التوسع ليس إضافة أشخاص إلى نموذج يعمل بصورة جيدة؛ بل هو إعادة تصميم النموذج لكي يعمل بصورة جيدة مع أشخاص أكثر.
والمنظمات التي لا تُميّز بين هذين الأمرين في الوقت المناسب لا تنهار دفعة واحدة. بل تتآكل تدريجياً، بينما تواصل مؤشرات نموها الظاهرية الإيحاء بأن كل شيء يسير على ما يرام. وحين يغدو التدهور مرئياً، يكون في الغالب قد فات الأوان لإرجاعه إلى سببه الجذري. فاللحظة التي كان ينبغي فيها معالجة ذلك السبب لم تكن الأزمة بحد ذاتها، بل كانت المرحلة السابقة لها، حين كانت الإشارات مقروءة وكان لدى المنظمة هامش كافٍ للاختيار في كيفية الاستجابة. وذلك هو الفاصل الزمني الذي يُحدد جودة القيادة على مستوى التوسع، وهو أيضاً الفاصل الذي يُهدر في أغلب الأحيان.
