أديداس أزالت سبع طبقات من طبقات صنع القرار وهكذا استعادت قدرتها التنافسية
حين تولّى بيورن غولدن قيادة أديداس في يناير 2023، كانت الشركة تحمل على عاتقها 1.2 مليار دولار من مخزون حذاء ييزي غير المباع، وسوقاً صينية في تراجع، فيما كانت علامات تجارية كـ Hoka وOn تكسب أرضاً في الشريحة التي بنت فيها أديداس سمعتها التقنية على مدى عقود. كانت الأزمة، بكل المقاييس الممكنة، أزمةً متعددة البؤر. غير أن ما وجده غولدن في الداخل لم يكن مجرد مشكلة في الميزانية، بل كانت بنيةً تنظيمية تُنتج الشلل بصورة منهجية.
في مهرجان الابتكار لمجلة فاست كومباني الذي أُقيم في مدينة نيويورك في سبتمبر 2026، وصف غولدن بدقة نادرة لمدير تنفيذي في منتدى عام ما توصّل إليه من تشخيص أولي للشركة: طبقات هرمية فائضة، ونقاط نقض كثيرة جداً، وأشخاص كثيرون تنطوي وظيفتهم الضمنية على قول "لا". وقال: "إذا كان لديك سبع أو ثماني أو تسع طبقات في مسار اتخاذ القرار، يكفي أن يقول شخص واحد لا لكي يتوقف كل شيء". وهذه العبارة ليست ضرباً من البلاغة، بل هي وصف تقني دقيق لآلية إعاقة الابتكار في المؤسسات الكبيرة دون أن يتخذ أحد قراراً صريحاً بذلك.
لم تكن الاستراتيجية المحورية في تعافي أديداس إطلاقَ منتج جديد أو إبرام تحالف مبهر. بل كانت إعادة تصميم شبكة السلطة الداخلية بحيث يتمكن الأشخاص المفعمون بالطاقة والأفكار من إحراز تقدم فعلي.
حين تكون البيروقراطية نتاج الخوف
ثمة رواية مريحة عن أديداس في عامَي 2022 و2023 تُحمِّل فضيحة ييزي وحدها كامل العبء التفسيري. لا شك أن القطيعة مع كانييه ويست كانت مكلفة؛ فـ1.2 مليار دولار من المخزون المجمّد رقم يضغط على السيولة والسمعة والروح المعنوية الداخلية في آنٍ معاً. وقد أضاف تراجع المبيعات في الصين، إثر موقف العلامة التجارية من العمل القسري في شينجيانغ، ضغطاً من جهة أخرى. فيما أكمل تقدّم علامات المتخصصة الأكثر رشاقةً في تطوير المنتج الصورةَ كاملة.
بيد أن أياً من هذه العوامل الخارجية لا يفسّر وحده سبب تأخر شركة تمتلك موارد أديداس وتاريخها وقاعدة مواهبها في التكيف. ما يفسّر ذلك حقاً هو الهندسة الداخلية لعمليات اتخاذ القرار.
المؤسسات التي تُراكم طبقات هرمية لا تفعل ذلك إهمالاً، بل استجابةً عقلانية لحوادث مخاطرة سابقة: إطلاق منتج فاشل، أو تحالف أخفق، أو وعد علني لم يُوفَ به. كل إخفاق يُنتج مرشحاً جديداً، ولجنةً جديدة، ومسار تحقق جديداً. القصد من ذلك تقليص احتمالية الخطأ. أما الأثر الفعلي فهو توزيع المسؤولية حتى تغدو غير مرئية، وجعل الأفكار الوحيدة الناجية هي تلك التي لا يستطيع أحد الاعتراض عليها، وهي في الغالب ذاتها التي لا يحتاجها أحد. البيروقراطية، بهذا المعنى، ليست قصوراً عرضياً، بل هي نتاج عقلاني لمؤسسات تعلّمت معاقبة الخطأ أكثر مما تعلّمت مكافأة التحرك.
لقد حدّد غولدن هذه الآلية وهاجمها مباشرة. لم يكن إقصاء ما وصفهم بـ"أصحاب الرفض" تطهيراً للشخصيات الصعبة، بل كان تفكيك وظيفة هيكلية: وظيفة الإعاقة عبر حق النقض الموزع. وفي يناير 2025، أعلنت أديداس تخفيضات تصل إلى 500 وظيفة في مقرها الرئيسي في بافاريا. الرقم المالي أقل أهمية مما يدل عليه: فالشركة كانت مستعدة لدفع الثمن التنظيمي والسمعاتي لتقليص عدد عُقد الإعاقة في شبكتها الداخلية فعلياً.
ما أتاحه هذا التحوّل هو أن أشخاصاً في المستويين الثاني والثالث والرابع من الهيكل التنظيمي باتوا قادرين على اتخاذ قرارات ذات تبعات حقيقية. وقد صاغ غولدن ذلك بصراحة تامة: كانوا بحاجة إلى أن "يتنفس الناس الجيدون". وبلغة الشبكات، يعني هذا زيادة كثافة الروابط بين من يملكون الأفكار ومن يملكون صلاحية تنفيذها، مع تقليص المسافة الهيكلية بين هاتين العقدتين.
الأرقام التي تُثبت صحة البنية التنظيمية
سيظل الحجة التنظيمية التي يطرحها غولدن مجردةً لو لم تصحبها نتائج مالية ملموسة. والبيانات هنا دقيقة بما يكفي لسند التحليل.
في عام 2023، سجّلت أديداس ربحاً تشغيلياً بلغ 268 مليون يورو، وهو رقم يتجاوز التوقعات الأولية بما يقارب 1000 مليون يورو. جاء جزء من هذا الفارق من قرار بيع المخزون المتبقي من ييزي بدلاً من شطبه خسارة. هذا القرار وحده أدرّ إيرادات ضخمة وأسهم مباشرةً في النتيجة التشغيلية لعام كان يلوح كارثياً. وبحلول عام 2024، أسهمت مبيعات المخزون المتبقي من ييزي بنحو 650 مليون يورو في الإيرادات وما يقارب 200 مليون في الربح التشغيلي.
غير أن الرقم الأكثر كشفاً عن مسار التعافي الداخلي هو رقم آخر: تراجع المخزونات بما يقارب 1500 مليون يورو في عام 2023، أي بنسبة انخفاض تبلغ 24%. هذا التراجع لا يحدث من تلقاء ذاته، بل يستلزم أن تُتخذ مئات القرارات المتعلقة بالشراء والبيع بالجملة وإدارة قنوات التوزيع بصورة منسقة وسريعة. وهذا هو النوع من التنفيذ الذي لا تستطيع مؤسسة ذات تسع طبقات موافقة الحفاظ عليه. أما السرعة التي نظّفت بها أديداس ميزانيتها من فائض المخزون، فهي دليل غير مباشر لكنه راسخ على أن بنية صنع القرار كانت قد تغيّرت فعلاً.
بلغ هامش الربح الإجمالي في الربع الرابع من عام 2024 49.8%، بتحسن قدره 5.2 نقطة مئوية مقارنة بالعام السابق، مدفوعاً بانخفاض تكاليف المنتج والشحن، وتحسّن مزيج القنوات، وتراجع ملحوظ في الخصومات. تحسّن الهامش في سياق استعادة الحجم ليس صدفةً في السوق، بل هو أثر شركة توقّفت عن البيع تحت الضغط وبدأت تبيع من موقع تحكم في مخزونها وأسعارها.
في الصين، ارتفعت المبيعات بنسبة 8% بأسعار العملة المحايدة خلال عام 2023، مع نمو بأرقام مزدوجة في قنوات البيع بالجملة والمتاجر المباشرة على حدٍّ سواء. وعلى صعيد هيكلي، يُعدّ التعافي في الصين اختباراً للتنفيذ أيضاً: إذ يستلزم التكيّف المحلي، وسرعة الاستجابة، والقدرة على اتخاذ القرارات بالقرب من السوق لا من لجنة مركزية.
ماراثون الساعتين بوصفه أطروحة للمنتج
في أبريل 2026، أتمّ العداء الكيني سيباستيان ساوي ماراثون لندن في 1:59:30، مرتدياً حذاء Adidas Adizero Adios Pro Evo 3. أشار غولدن إلى هذا الإنجاز في المهرجان لا بوصفه طرفة رياضية، بل دليلاً على مفهوم التحول الداخلي. وهذا تمييز يستحق التأمل.
تتنافس العلامات التجارية للأداء الرياضي في مستويين متزامنين: المصداقية التقنية المقاسة بنتائج النخبة، والأهمية الثقافية المقاسة بالانتشار الجماهيري. كانت أديداس قد حافظت على حضورها في المستوى الثاني من خلال امتيازات أسلوب الحياة لديها، ولا سيما Samba وGazelle، اللتين ظلّتا محرّكتَي مبيعات خلال مرحلة الأزمة. غير أن المصداقية التقنية في الجري تتطلب نوعاً مختلفاً من الإثبات: رياضياً من النخبة، ومنافسة بالغة الأهمية، وحذاءً يصمد أمام تدقيق مجتمع المتخصصين التقنيين.
حدوث هذا الإنجاز لا يتوقف فقط على حجم ميزانية البحث. بل يستلزم أن تمتلك فرق التطوير صلاحية اتخاذ قرارات التصميم دون إخضاعها لدورات لا نهاية لها من التحقق الداخلي. وقد وصف مارك ماكوفسكي، نائب الرئيس الأول للابتكار في أديداس، نموذجاً تنتقل فيه صلاحية التصميم بعيداً عن المقر الرئيسي نحو فرق المنتج والرياضيين أنفسهم. وهذا يتسق مع ما يصفه غولدن من حيث القيادة: لم تكن المشكلة افتقاراً إلى المواهب، بل افتقاراً إلى الصلاحية اللازمة لممارسة تلك المواهب.
والإنجاز المحقق في لندن هو، بهذا المعنى، النسخة العلنية من عملية جرت في الداخل: حين تتوقف عن طلب الموافقة من سبع طبقات وتبدأ بالثقة فيمن يصمّمون، يمكن للمنتج أن يبلغ أماكن كانت متعذّرة الوصول من قبل لأسباب لا صلة لها البتة بالقدرة التقنية للفريق.
الجغرافيا السلطوية التي يكشفها تعافي أديداس
يحمل تعافي أديداس في عهد غولدن درساً هيكلياً يتجاوز القصة الخاصة بهذه الشركة. تميل المؤسسات التي تمر بأزمات إلى تشخيص مشكلاتها بوصفها خارجية، لأن العوامل الخارجية ظاهرة وقابلة للقياس ولا تستلزم، فوق ذلك كله، تحمّل أي مسؤولية داخلية. القطيعة مع ييزي، والتراجع في الصين، ومنافسة Hoka وOn: كلها عوامل حقيقية وكلها خارجية. لكن سرعة الاستجابة لهذه العوامل تتوقف على البنية الداخلية للسلطة.
ما كشفه غولدن، حين وصف تسع طبقات من القرار وشخصية "صاحب الرفض" بوصفها نمطاً تنظيمياً وظيفياً، هو أن عنق الزجاجة الحقيقي في أديداس لم يكن محفظة منتجاتها ولا مكانتها في السوق. كانت الشبكة الداخلية للموافقات، التي حوّلت وظيفة الرقابة إلى نظام نقض موزّع ومجهول. لم يكن أحد في تلك الشبكة يتخذ قراراً صريحاً بإعاقة الابتكار. كل عقدة كانت تقول لا فحسب، أو تطلب مزيداً من المعلومات، أو تُحيل الأمر إلى مستوى أعلى، وكان الأثر التراكمي شركةً عاجزة عن التحرك بالسرعة التي يتطلبها السوق.
إن تخفيض 500 وظيفة في المقر الرئيسي، ورفع المواهب من المستويات الوسطى، والتوجيه الصريح بالسماح للمصممين والمبدعين بالعمل دون الوساطة الدائمة لجداول البيانات، ليست مجرد إجراءات ثقافية تنظيمية بالمعنى اللطيف للكلمة. بل هي تدخلات في بنية الشبكة: تُعيد توزيع السلطة، وتُقصّر المسافة بين القرار والتنفيذ، وتُزيل العقد التي كانت تعمل كمرشحات للإعاقة المنهجية.
الذكاء الطرفي الذي كانت أديداس بحاجة إليه لتتعافى كان موجوداً داخل الشركة قبل قدوم غولدن. كان في فرق المنتج، وفي المصممين، وفي مديري قنوات التوزيع الذين كانوا يرون السوق عن كثب. ما كان ينقص لم يكن المواهب ولا المعلومات، بل بنية تُتيح لهذا الذكاء أن يصل إلى حيث ينبغي أن يصل دون أن يوقفه في الطريق شخص كانت وظيفته الضمنية إيقافه. تلك هي الهشاشة التي تُنتجها المؤسسات الكبيرة دون أن تدرك: ليس غياب القدرة، بل تراكم الطبقات التي تُحيّدها.
