الشركات تعاني من شُحّ الرؤساء التنفيذيين الذين سبق لهم الفشل
يبدو هذا الرقم الإحصائي تقنيًا للوهلة الأولى، حتى يدرك المرء ما يقيسه فعلًا: يبلغ متوسط عمر المدير التنفيذي الذي يتولى قيادة شركة مدرجة في البورصة اليوم 55 عامًا، أي بزيادة سبع سنوات مقارنةً بعام 2000. وقد توصّلت إلى هذا الرقم دراسةٌ أجراها المكتب الوطني للبحث الاقتصادي، شملت تحليل أكثر من 50,000 مسيرة مهنية تنفيذية، وفسّرته بمنطق يبدو معقولًا في ظاهره. فمجالس الإدارة، إذ تواجه قدرًا متزايدًا من عدم اليقين الاقتصادي وتعقيدات تنظيمية وجغرافية متصاعدة، تُفضّل الرهان على مديرين يمتلكون خبرة واسعة ومتراكمة، بدلًا من أولئك الذين لم تُختبر مواهبهم بعد. غير أن هذا البحث عن الأمان يبني، دون قصد، فخًا هيكليًا ممتدًا على المدى البعيد.
ذلك أن ما لا يكشفه هذا الرقم مباشرةً هو التالي: 86% من الرؤساء التنفيذيين الجدد في عام 2025 لم يسبق لهم شغل هذا المنصب في شركة مدرجة في البورصة. فضلًا عن ذلك، انخفض متوسط مدة بقاء الرئيس التنفيذي المغادر في منصبه من 8.3 سنوات عام 2021 إلى 7.1 سنوات عام 2025. وهذان التوجهان، حين يُقرآن معًا، يصفان سوقًا تستنزف مواردها القيادية بوتيرة أسرع مما تجدد بها.
---
تأثير المقصّ الذي لم يُسمِّه أحد
تنتهج مجالس الإدارة سلوكًا متناقضًا: فهي تسعى إلى الخبرة، لكنها تُعيّن في الغالب من لا يمتلكونها، أو على الأقل لا يمتلكون النوع الذي تبحث عنه. أما من يمتلكونها فعلًا، فتتركهم في مناصبهم فترات أقصر. والنتيجة الحسابية لهذه المعادلة هي تقلّص مستمر في مجموعة الرؤساء التنفيذيين الذين أداروا دورات تحول كاملة على رأس مؤسسة.
وهذه ليست مشكلة خلافة مجردة. إنها مشكلة رأس مال مؤسسي يُبدَّد بوتيرة أسرع مما يتراكم.
وثّقت شركة Russell Reynolds Associates للتوظيف التنفيذي، التي ترصد تحركات الرؤساء التنفيذيين في 13 مؤشرًا بورصيًا عالميًا، 11 ولايةً لم تتجاوز مدتها عامًا واحدًا في عام 2025. وهذا يدل على شيء يتجاوز سوء الحظ أو التعارض في الشخصيات. إنه يدل على عمليات اختيار لا تقيس بدقة المسافة بين ما تتوقعه الهيئة من الرئيس التنفيذي وما يمكن لهذا الرئيس التنفيذي أن يحققه فعلًا في الوقت المتاح. إن أحد عشر ولايةً منقطعة في عام واحد ليست مجرد ضوضاء إحصائية: بل هي إشارة واضحة إلى أن ظروف المنصب تتبدل بوتيرة أسرع من المعايير التي يُختار وفقها من يشغله.
لمنطق مجالس الإدارة رشادته الظاهرية: إذا لم يوجد مرشحون سبق لهم إدارة شركة مدرجة في البورصة، فإن المرشح الأمثل التالي هو من أدار وظيفة محورية بعمق، سواء في العمليات أو المالية أو شؤون المواهب. بيد أن إدارة وظيفة ما، حتى على أعلى المستويات، ليست كحمل المسؤولية الكاملة عن تخصيص رأس المال والثقافة التنظيمية وتوقعات السوق والاستراتيجية بعيدة المدى، كل ذلك في آنٍ واحد. والفجوة بين هذين النوعين من الخبرة لا تُسدّها الأقدمية ولا العمر.
---
ما تكشفه الذكاء الاصطناعي للعيان
يُضيف سياق الذكاء الاصطناعي طبقةً من الضغط لم تكن موجودة بالحدة ذاتها في دورات التحول التكنولوجي السابقة. ليس لأن الذكاء الاصطناعي مختلف نوعيًا عن سائر الاضطرابات، وهو كذلك بالتأكيد، لكن ذلك ليس الأكثر أهمية هنا، بل لأن الوتيرة التي يُلزم بها على إعادة صياغة النماذج التشغيلية ونماذج الإيرادات أقصر بكثير من متوسط ولاية الرئيس التنفيذي.
إذا تولّى مدير تنفيذي هذا المنصب لأول مرة اليوم وأمامه هامش إحصائي قدره 7.1 سنوات قبل أن يُستبدل، فإن نافذته لتعلّم أنماط المؤسسة وصياغة استراتيجية تحول متماسكة وتنفيذها بنتائج قابلة للقياس تبقى ضيّقة. ضيّقة بما يكفي لأنه في أحسن الأحوال قد ينجح في ترسيخ التوجه دون أن يجني الثمار. وفي أسوأها، تنهي المؤسسة الولاية دون أن تكون قد أتمّت التحول المنشود.
أما من سبق له اجتياز هذه العملية في مؤسسة أخرى، بأخطائه وتعديلاته وما اكتسبه من خبرة حول أي القرارات تكلّف أكثر مما يُتوقع، فلا يحتاج إلى تلك الفترة التهيئية الأولى. فهو يصل وهو يعرف أين تقع الاختناقات التنظيمية التي لا تظهر في التقارير. ويعلم أن المقاومة للتحول نادرًا ما تأتي من السوق: بل تأتي من هيكل الحوافز الداخلية.
لكن هذا الملف، الرئيس التنفيذي الذي اختبر ذلك وتعلّم منه وهو على استعداد للمحاولة مجددًا، آخذٌ في الاختفاء بوصفه خيارًا متاحًا. ليس لأنه غير موجود، بل لأن التصميم الراهن للمنصب يُحبّط هيكليًا التكرار. فالولايات تقصر والضغوط تتصاعد، ومن يمتلك سمعة راسخة يجد أن حساب المخاطر والفوائد من تولّي منصب ثانٍ أو ثالث بات أقل جاذبية مع مرور كل عام.
---
نموذج الإعداد الذي تخلّت عنه الشركات دون أن تدرك
لعقود طويلة، عمل منطق تطوير القيادة في الشركات الكبرى وفق بنية ضمنية: كان المديرون يتراكمون تدريجيًا تجربةً تزداد جرأةً في مواجهة قرارات ذات حجم أكبر. كانت المهام متعددة الوظائف، والمشاريع عالية المخاطر التي تحظى بمتابعة مجلس الإدارة، والعمليات في الأسواق الصعبة، كل ذلك يعمل بوصفه نظام اختبار يثبت فيه المرشح قدرته على اتخاذ القرار في ظل عدم اليقين قبل الوصول إلى أعلى المناصب.
لم يكن هذا النموذج مثاليًا قط، غير أنه كان يتمتع بميزة تشغيلية ملموسة: فهو ينتج مرشحين سبق لهم الفشل في بيئات محكومة قبل أن يفشلوا حيث تكون التكلفة منهجية. والسؤال الجوهري الذي ينبغي لأي مجلس إدارة طرحه ليس ما إذا كان المرشح يمتلك خبرة وظيفية كافية، بل ما إذا كان يحمل ندوبًا بعينها من إدارة أزمة لم يطلبها، أو تحول استراتيجي قاومه الداخل، أو إعادة هيكلة كلّفت أكثر مما كان مرصودًا في الميزانية.
ما تُشير إليه بيانات Russell Reynolds Associates هو أن نظام التأهيل التدريجي هذا يُنتج مرشحين مؤهلين أقل مما يحتاجه السوق، وأن الاستجابة السائدة، أي استقطاب مرشحين أكبر سنًا ذوي تاريخ وظيفي عميق، لا تحل المشكلة بل تؤجّلها. فكبر السن لا يعادل تلقائيًا تنوعًا أوسع في المواقف التي تمت إدارتها. فهو يعادل في حالات كثيرة سنواتٍ أطول في أداء شيء واحد بإتقان.
إن الملف الذي يقتضيه المشهد الراهن، القائم على قابلية التكيّف المُثبتة عبر سياقات تنظيمية متباينة لا العمق في سياق واحد، لا يُصنع بالانتظار. إنه يُصنع بتصميم متعمد للشروط التي تجعل المديرين ذوي الإمكانات العالية يواجهون قرارات تُجبرهم على التفكير خارج نطاق تخصصهم، ويُحاسَبون أمام أطراف ذات مصالح متباينة، ويتعلمون العمل في ظل قيود لا يسيطرون عليها.
هذا ليس برنامج تدريب قيادي. إنه قرار بتحديد نوع العمل الحقيقي، ذي التبعات الحقيقية، الذي يُسنَد إلى شخص ما قبل خمس سنوات من احتمال ترشّحه لمنصب الرئيس التنفيذي.
---
الخلافة بوصفها وظيفة تشغيلية لا تدبيرًا احترازيًا
لا تظهر التكلفة الحقيقية لهذه المشكلة في بيان النتائج للعام الذي يجري فيه تغيير الرئيس التنفيذي. بل تظهر في السنتين أو الثلاث سنوات التالية، حين تستوعب المؤسسة منحنى تعلّم القائد الجديد، وتُعيد التفاوض على أولوياتها الاستراتيجية، وتعيد معايرة توقعات السوق. لهذه الفترة من الاحتكاك ثمنٌ نادرًا ما تستطيع النماذج القياسية لتقييم القيمة رصده بدقة، لأنه لا يُصنَّف بوصفه "تكلفة خلافة".
يعني الانخفاض في متوسط مدة الولاية من 8.3 إلى 7.1 سنوات في غضون أربع سنوات أن دورة الاحتكاك هذه تتفعّل بتواتر أكبر. وإن استمر التوجه الملاحظ نحو ولايات لا تتجاوز الثلاث سنوات، فإن تراكم هذه التكاليف سيبدأ في التأثير على قدرة المؤسسات على تنفيذ استراتيجيات ذات آفاق زمنية أطول من متوسط ولاية من يصمّمها.
ما يعنيه ذلك لمجالس الإدارة لا يقتصر على مراجعة عملية الاختيار. بل يشمل إعادة تعريف الخلافة بوصفها وظيفة تشغيلية لها مقاييسها الخاصة وميزانيتها المخصصة وأفقها الزمني الممتد بين خمس وثماني سنوات، لا بوصفها خطة طوارئ تُفعَّل عند حدوث شغور. لأنه حين يحدث الشغور ولا يكون قد بُني قُناة ممنهجة من المواهب، فإن المجلس يختار من بين المرشحين الموجودين، لا من بين الذين كان يحتاجهم.
لن ينتج سوق المواهب التنفيذية تلقائيًا مزيدًا من الرؤساء التنفيذيين ذوي المسارات المتعددة، ما لم يكفّ تصميم المنصب عن جعل التعيين الثاني أو الثالث ينطوي على تكلفة شخصية وسمعية لا يرغب كثيرون في دفعها. والشركات التي تستوعب ذلك قبل غيرها ستُغيّر بنية المشكلة ذاتها، لا مجرد معايير عملية البحث التالية.
