أكبر بنك في العالم بعقلية شركة ناشئة تضم اثني عشر شخصًا
جايمي ديمون يقود بنك جي بي مورغان تشايس منذ عام 2006. تحت قيادته، نما البنك من 2.1 تريليون إلى أكثر من 4 تريليون دولار في الأصول، وابتلع بنك بير ستيرنز أثناء أزمة 2008، وتوطد كأكبر مؤسسة مالية في الولايات المتحدة. في رسالته السنوية إلى المساهمين في أبريل 2026، وهي وثيقة من 46 صفحة تعمل كوصية إدارية، لم يتحدث ديمون عن الحجم. بل تحدث عن الدقة الجراحية.
تدور أطروحته المركزية حول أن 320,000 موظف في جي بي مورغان هم المنصة، ولكن المعارك التنافسية الحقيقية تُكسبها فرق صغيرة، تركز على مجال واحد، سواء كان ذلك في شريحة من خدمات الاستثمار المصرفي، أو نوع محدد من العملاء، أو ميزة منتج. وقد قارنهم بنخبة القوات البحرية أو القوة دلتا من الجيش: وحدات مخولة لاتخاذ القرارات والتصرف بسرعة فائقة، دون انتظار موافقة من طبقات هرمية تجعل البيروقراطية العدو الحقيقي.
المجاز فعال. ولكن خلفه توجد تشخيص تنظيمي يقلّ شجاعة العديد من الشركات الكبيرة عن الإفصاح عنه علنًا.
ما يكشفه المجاز العسكري عن المشكلة الحقيقية
عندما يحتاج الرئيس التنفيذي لشركة ذات هيكل تنظيمي يتجاوز الثلاثين عامًا للاستعانة بقوات العمليات الخاصة لوصف كيف يريد أن تعمل فرق عمله، فإنه يعترف بشيء غير مريح: أن النموذج التنظيمي الذي بناه على مر السنين قد أنتج أيضًا البيروقراطية التي يريد الآن تدميرها.
هذه ليست انتقادات لديمون. إنها ملاحظة حول فيزياء المنظمات الكبيرة. طبقات الموافقة، وعمليات التحقق المتبادل، والاجتماعات التنسيقية لا تظهر بالصدفة. بل بنى ذلك قادة قرروا في مرحلة ما إعطاء الأولوية للسيطرة على السرعة. كانت كل طبقة جديدة من الإشراف في حينها استجابة منطقية لخطأ، أو فضيحة تنظيمية، أو خسارة مالية. والنتيجة المجمعة هي ما يسميه ديمون بدقة جراحية، الخندق الذي يجب اختراقه.
أثبتت الأبحاث حول الديناميات الجماعية، الموثقة منذ دراسات رينغلمان في القرن التاسع عشر، أن الجهد الفردي يتناقص مع زيادة حجم الفريق. ليس لعدم الالتزام. إنها رياضيات اجتماعية. لا يمكن لفريق من خمس أشخاص تخفيف المسؤولية بنفس الشكل الذي يمكن لفريق عدده ثلاثون أن يفعل ذلك. كل عضو يدرك أن غيابه سيكون مرئيًا. هذه الرؤية تولد نوعًا من الضغط الذي لا يمكن لأي نظام تقييم أداء مؤسسي نسخه بصورة مصطنعة.
ديمون لا يكتشف شيئًا جديدًا. إنه يسمي بصوت عالٍ توترًا تديره جميع المنظمات الناضجة سنوات بصمت.
مفارقة التوسع دون فقدان الحدة
أكثر ما يثير اهتمام في موقف ديمون ليس الرهان على الفرق الصغيرة. هذه فكرة تُطرح في أي كتاب إداري نُشر في العشرين عامًا الماضية. ما هو مثير هو أنه يطرح ذلك في الوقت نفسه مع دمج واسع للذكاء الاصطناعي في مؤسسة تضم 320,000 شخص، معترفًا بأن الذكاء الاصطناعي سيزيل بعض الوظائف بينما يخلق وظائف أخرى، ومتعهدًا بوضع خطط ملموسة لإعادة توظيف العمال المتضررين.
تلك المجموعة من التحركات تكشف هيكل المشكلة الإدارية الحقيقية: كيف يمكن الحفاظ على سرعة التنفيذ لفريق صغير بينما يتم إدارة المسئولية الاجتماعية والتشغيلية لمؤسسة على مستوى قاري. لا توجد إجابة بسيطة لهذا التوتر. توجد خيارات بتكاليف مختلفة.
قامت ميتا بشيء مشابه. أعاد مارك زوكربيرغ تنظيم الشركة حول فرق صغيرة العام الماضي، موضحًا أن هذا النموذج هو الأمثل للبحث الحدودي. التوازي هنا ليس عشوائيًا. الشركات الكبرى في العالم تتقارب نحو نفس الفرضية التشغيلية: أن الميزة التنافسية لا تتواجد في الحجم، بل في كثافة المواهب والاستقلالية داخل وحدات مغلقة. الشركات الناشئة التي تتنافس اليوم مع بنوك مثل جي بي مورغان، سواء في مجال المدفوعات أو في الائتمان الاستهلاكي، تنمو بين 20% و30% سنويًا بفرق لا تتجاوز 1% من عدد موظفيها.
الفارق ليس تقنيًا. إنه هيكلي. وهذه الاختلافات هي ما يحاول ديمون ضغطها من الداخل.
المحادثة التي لا يمكن لأي مذكرة داخلية تعويضها
هناك تفاصيل في رسالة ديمون تستحق المزيد من الانتباه مقارنة بالمجاز العسكري. عندما يصف المنصات التجارية للذكاء الاصطناعي والبيانات والأنظمة المالية، يشدد على ضرورة أن تكون فعالة للغاية وأن يعمل الموظفون كفريق رياضي متناسق. تلك العبارة ليست زخرفية. إنها تشخيص لما يفشل عندما تتحول المنصات المؤسسية إلى أسوار يمكنها إنتاج تقارير ولكن لاتفيد في اتخاذ القرارات.
البيروقراطية ليست مشكلة هيكلية. إنها عرض لمحادثات لم تحدث. كل عملية موافقة زائدة عن الحاجة موجودة لأنه في مرحلة ما، تجنب أحدهم إجراء الحديث المباشر حول من يمتلك السلطة الحقيقية لاتخاذ القرار. كل اجتماع تنسيقي غير ضروري هو البديل المؤسسي للثقة التي لم تُبنى بين الأطراف.
يشير سايمون ساينيك، في تحليله حول فرق القوات الخاصة التي يقتبسها ديمون، إلى شيء غالبًا ما تتجاهله مقاييس الأداء المؤسسية: يفضل SEALs العضو ذو الأداء المتوسط مع مستويات ثقة عالية على ذلك ذو الأداء العالي مع مستويات الثقة المنخفضة. إن الثاني، بحسب ساينيك، سام على المدى الطويل. وتُظهر الأبحاث المتعلقة برأس المال غير العقلاني أن الفرق ذات الثقة العالية فيما بينها تتفوق باستمرار في الأداء المالي على تلك التي تنظم حصرًا بناءً على مقاييس النتائج الفردية.
هذا يعني أن رهان ديمون على الفرق الصغيرة يعمل فقط إذا جاء مصحوبًا بتحول في كيفية تعريف جي بي مورغان للجدارة، وبناء الثقة الداخلية وتوزيع السلطة في اتخاذ القرار دون المطالبة بالتحقق التصاعدي في كل خطوة. مذكرة لا تفعل ذلك. ولا رسالة إلى المساهمين. وإنما تتشكل من تراكم محادثات مباشرة يقرر القادة الوسطاء إجراؤها أو تجنبها كل أسبوع.
النموذج الذي يطرحه ديمون له ثمن لا تظهره الهيكلية
أرقام جي بي مورغان قوية: 158 مليار دولار من الإيرادات في 2025، مع نسبة نفقات إلى إيرادات تبلغ 58% وعائد على رأس المال الملموس يزيد عن 15%. يتركز حوالي 25% من حصة السوق العالمية في خدمة الاستشارات لعمليات الاندماج والاستحواذ. من تلك الوضعية، يبدو الحديث عن فرق من نوع SEAL كتحسين استراتيجي على قاعدة تم الفوز بها بالفعل.
ولكن الخطر يكمن بالضبط هناك. عندما تبدأ مؤسسة ناجحة بالفعل في تغيير نموذجها التشغيلي استجابةً لضغوط منافسين أكثر رشاقة، فإن الخطر ليس في التغيير. بل في السرعة التي تتبنى بها الثقافة الحقيقية ما تعلنه الخطابية الإدارية. لا تملك الشركات المالية التي تتنافس في المدفوعات والائتمان 320,000 موظف لإعادة توظيفهم أو هياكل تنظيمية تبريرها أمام الاحتياطي الفيدرالي. لديها فرق مكونة من ثلاثين شخصًا وهندسة قرار لا تحتاج إلى ثلاثة مستويات من الموافقة.
يعلم ديمون ذلك. ولهذا السبب فإن لغة الرسالة تعكس شخصًا يقوم بتشخيص منظمته بنفس البرودة التي سيتعامل بها مع منافس. هذه القدرة على تسمية المشكلة دون تشويهها للجمهور الداخلي هي، على الأرجح، المهارة الإدارية الأكثر صعوبة في التوسع في مؤسسة بهذا الحجم.
ثقافة أي مؤسسة هي الناتج الطبيعي لمتابعة هدف بشكل متماسك على مدار الزمن، أو هي مخزون متراكم من جميع المحادثات الصعبة التي أجلها الأنا المؤسسي حتى جعلها السوق حتمية.
