عندما يؤدي استئجار المستشارين إلى تدمير قيمة أكثر مما يعدون بإنشائها
هناك مفارقة تأخرت المؤسسات التعليمية البريطانية في التعرف عليها: فعند استيرادها لكتاب إدارة الشركات لتكون أكثر تنافسية، sacrificed exactly ما يميزها عن أي شركة أخرى. لقد وثق "فاينانشيال تايمز" هذا الأمر بدقة مزعجة: فقد أعادت التدخلات المستمرة من مستشاري الإدارة تشكيل الهيكل العام للجامعات في المملكة المتحدة إلى حد جعل العديد منها لا تعرف بوضوح أي سوق تخدم ولا أي مشكلة تحل.
هذا ليس انتقادًا للإدارة المهنية. إنه تشخيص لما يحدث عندما تتبنى مؤسسة أدوات مصممة لنوع آخر من التنظيمات، بأهداف أخرى، دون أن تسأل نفسها أولاً ما إذا كان النموذج الأساسي له معنى في سياقها.
النموذج المزروع وتكاليفه غير المرئية
لقد باعت الشركات الاستشارية للجامعات حزمة معروفة: مقاييس الأداء، هياكل مصفوفة، مؤشرات الإنتاجية الأكاديمية، واستراتيجيات تنويع الدخل. كانت الحجة لا تشوبها شائبة على الورق. إذا كانت الجامعات تعتمد بشكل مفرط على التمويل العام، فعليها أن تتصرف كالأعمال: تستقطب شرائح جديدة، تقلل التكاليف التشغيلية، وتوسع البرامج ذات الهوامش العالية.
لم تكن المشكلة في التشخيص المالي. كانت المشكلة في أن لا أحد طرح السؤال الاستراتيجي المسبق: ما هي النشاطات التي لا يمكن الاستغناء عنها في هذه المؤسسة، وما الذي يجب التضحية به لحمايتها بأي ثمن؟
بدلاً من هذه المناقشة، استقبلت المؤسسات أطرًا عامة - ذاتها التي تطبق على سلسلة توريد لوجستية أو شركة اتصالات - وطبقتها مع اقتناع بأن التحديث الإداري يعني القوة المؤسسية. تنوعت البرامج، وتوسعت الحرم الجامعي الدولية، وزادت الوحدات الإدارية، وتعاقدت مع ملفات قيادية من قطاعات غير أكاديمية. كل هذا له تكلفة لا تلتقطها مقاييس قصيرة الأمد: تمييع الغرض.
عندما تحاول منظمة استقطاب سوق التعليم الجامعي، وسوق التدريب التنفيذي، وسوق البحث التطبيقي للصناعة، وسوق السياحة الأكاديمية، وسوق خدمات الاستشارات المؤسسية في وقت واحد، فهي لا تنمو. بل إنها تشتت قدرتها على التميز في شيء ملموس. وفي اللحظة التي يتعقد فيها البيئة - نقص التمويل العام، قيود على التسجيل الدولي، ضغوط تنظيمية - تتحول تلك التشتت إلى ضعف هيكلي.
ما لا تحسبه الاستشارات: تكلفة فقدان الخيط الرئيسي
يوجد نمط متكرر في القطاعات التي تستورد المنطق الإداري دون إعادة التكيف النقدي: تزداد البيروقراطية بسرعة تفوق قدرة توليد قيمة متميزة. توضح الجامعات البريطانية ذلك بطريقة شبه تعليمية.
وفقًا لتقرير "فاينانشيال تايمز"، لم تؤد التدخلات الاستشارية إلى مؤسسات أكثر مرونة. بل أنتجت طبقات إضافية من الإدارة الوسطى، عمليات موافقة أبطأ، وثقافة تنظيمية حيث يقضي الأكاديميون - النشطة المركزية لأي جامعة - جزءًا متزايدًا من وقتهم في تلبية المتطلبات الإدارية بدلاً من البحث أو التعليم. ارتفعت التكاليف الثابتة. انخفضت المرونة التشغيلية. وبدأ المنتج المركزي - التعليم الدقيق وتوليد المعرفة - في فقدان كثافته.
لذلك، هناك قراءة مالية مباشرة: عندما تنمو التكاليف الثابتة لدعم هياكل الإدارة، يضيق الهامش للتعامل مع أي صدمة في الإيرادات بشكل شديد. كانت الاعتماد على تسجيل الطلاب الدوليين - المركزة بشكل كبير على الطلاب الصينيين والهنديين - خطرًا غير مست معرفته. بل كان خطرًا موثقًا اختارت المؤسسات عدم إدارته لأن ذلك كان يعني التخلي عن مصدر الإيرادات الذي كانت قد ميزته بالفعل باعتباره دائمًا.
هذه هي الاستسلام الذي لم يتم. واليوم، ومع القيود على الفيزا وتباطؤ الطلب الدولي، تعمل عدة جامعات بعجز تشغيلي يجعل هياكل التكاليف الخاصة بها صعبة التصحيح دون عملية جراحية كبيرة.
الفرق بين الإدارة المهنية والمحاكاة المؤسسية
سيكون من الخطأ قراءة هذا التشخيص كحجة ضد الإدارة الدقيقة في المؤسسات العامة أو الأكاديمية. الإدارة المهنية ضرورية. إن المحاكاة المؤسسية دون تركيز هي التي تدمر القيمة.
التمييز مهم. لا يعد اتخاذ جامعة قرارًا بصراحة أن ميزتها تكمن في الأبحاث الرائدة في علوم الحياة - وبناء كل هيكل عملياتها ومعايير توظيفها وسياساتها في الشراكات وهيكل تكاليفها حول هذا القرار - الإدارة الاستراتيجية. بينما إذا استأجرت جامعة مستشارين لتعريف "فرص نمو جديدة" دون أن تحدد أولًا في أي مجالات ليست مستعدة للتنافس، فإنها تفوض هويتها المؤسسية إلى طرف ثالث يتقاضى رسومًا من أجل التشخيص، وليس من أجل العواقب.
الفرق ليس فلسفيًا. له آثار قابلة للقياس في تخصيص الموارد، في الاحتفاظ بالموهبة الأكاديمية المتميزة، في الجودة المدركة من قبل أرباب العمل الذين يقومون بتوظيف خريجيها، وفي القدرة على جذب التمويل للبحث التنافسي. لا يمكن إنشاء أي من هذه الأصول مع خطة نمو مصممة لكل القطاعات في وقت واحد. بل يتم بناؤها من خلال اختيار بوحشية المناطق التي تركز فيها الطاقة المؤسساتية والحفاظ على هذا الاختيار خلال سنوات، حتى عندما تدفع الضغوط قصيرة الأمد في الاتجاه المعاكس.
القيادة التي كانت تحتاج إليها الجامعات البريطانية لم تكن تلك التي تستطيع تنفيذ لوحات قيادة الأداء. بل كانت تلك الخاصة بالمديرين الذين كانوا على استعداد للقول علنًا: لن نفعل هذا، حتى وإن بدا مجديًا، لأنه سيبعدنا عن ما ينبغي أن تكون عليه هذه المؤسسة.
المستوى العالي الذي يتخلى عمدًا يفوز حيث يندفع الآخرون
إن حالة الجامعات البريطانية تعكس أي منظمة خلطت بين توسيع القدرات وتعزيز وضعها. الاستشارة الإدارية ليست المشكلة في حد ذاتها: المشكلة هي القيادة التي تستأجرها لتفادي اتخاذ القرارات التي ينبغي عليها اتخاذها.
مدير - أو رئيس تنفيذي، أو مدير عام - يقوم بتفويض لمستشارين خارجيين تحديد الاتجاه الذي يجب أن تتحرك فيه منظمته، ليس صارمًا. إنه يؤجل لحظة الألم التي تتضمنها أي خيار استراتيجي حقيقي: اللحظة التي يجب فيها النظر إلى الهيئة، أو هيئة التدريس، أو المجلس وإخبارهم أن خطوط عمل معينة، وأسواق معينة أو طموحات معينة ستبقى خارج نطاق التركيز لأن التركيز هو الطريقة الوحيدة لتكون ذات صلة في شيء محدد.
لن تكون المؤسسات التي ستخرج من هذه الأزمة بشكل أفضل هي التي ستوظف الموجة التالية من المستشارين لإعادة تصميم نموذجها التشغيلي. بل ستكون تلك التي تمتلك الانضباط لتحديد جوهرها حيث تولد قيمة حقيقية وغير قابلة للتكرار، والعزم على التخلي عن كل ما تبقى بنفس الحزم التي يراكم بها الآخرون.
