الرئيس التنفيذي الذي راهن بجميع أمواله على ذكاء اصطناعي لم يرغب أحد في بنائه
هناك محادثة يتجنبها معظم الرؤوساء التنفيذيين في قطاع الاتصالات منذ سنوات. ليست عن التكنولوجيا، ولا عن التنظيم، ولا عن الهوامش الربحية. إنها تتعلق بالهوية: أي نوع من الشركات يريدون أن يكونوا عندما تتوقف الاتصالات عن كونها ميزة تنافسية وتتحول إلى منفعة عامة، مثل الماء أو الكهرباء.
كان تيرزي أوغلو, الرئيس التنفيذي لشركة VEON Ltd، قد أجرى تلك المحادثة. وبدأت عواقب تلك المحادثة، التي أجراها قبل نظرائه، تظهر في الأرقام.
تعمل VEON في خمس اقتصادات اعتبرت على مدى سنوات من قبل كبار اللاعبين في مجال التكنولوجيا في العالم أسواقًا من الدرجة الثانية: باكستان وبنغلاديش وأوكرانيا وكازاخستان وأوزبكستان. أكثر من 700 مليون شخص. شعوب شابة، جيل يافعين، مع وصول محدود إلى الخدمات المالية الرسمية ونظام تعليمي جيد ورعاية صحية. ما تسميه الصناعة "أسواق الحدود"، يعتبره تيرزي أوغلو ميزته التنافسية الأكثر صعوبة في التكرار.
"VEON ليست شركة اتصالات تقليدية"، صرح بهذا التنفيذي بمقابلة مع Benzinga. "نحن شركة خدمات رقمية تقدم أيضًا الاتصال." تبدو هذه العبارة وكأنها سمة دعائية حتى يتم تحليل الهيكلية وراءها.
الرهان الذي لم يكن ليقترحه المستشارون
عندما يتحدث تيرزي أوغلو عن الذكاء الاصطناعي السيادي، لا يتحدث عن نشر نماذج لغوية تم تطويرها في كاليفورنيا على بنية تحتية محلية. بل يتحدث عن بناء نماذج تم تدريبها باللغات الأردية والبنغالية والأوزبكية والكازاخية، مع بيانات تم إنشاؤها ضمن تلك الحدود، وفقًا للوائح تلك الحكومات ومتكيفة مع الاحتياجات المحددة لتلك الاقتصادات.
هذا مشروع لا يوجد مختبر ذكاء اصطناعي مقره سان فرانسيسكو لديه حوافز للقيام به. يتم تدريب النماذج العالمية في الغالب ببيانات باللغة الإنجليزية. تكمن الربحية في الأسواق التي تدفع بالفعل مقابل اشتراكات متميزة. يتم تمثيل اللغات التي يتحدث بها مئات الملايين ولكن دخلها القومي منخفض بشكل منهجي.
حددت VEON هذه الفجوة ليس كسبب اجتماعي، بل كموقع استراتيجي قابل للدفاع. بلغت الإيرادات الرقمية للشركة 759 مليون دولار، وهو رقم يشير إلى أن الانتقال يتطلب سنوات من العمل غير المرئي خلف الكواليس. لا يمكن بناء هذا الحجم من الإيرادات الرقمية على بنية تحتية عشوائية.
ما يجعل هذه الخطوة مختلفة هي منطق تكاملها. وصف تيرزي أوغلو الذكاء الاصطناعي ليس كخط عمل منفصل، بل كـ "قدرة أفقية" تمتد عبر فئات التعليم والتمويل والترفيه والخدمات التجارية. وهذا يعني أن كل منتج من محفظتهم يصبح أكثر قيمة مع نفس الاستثمار في النموذج الأساسي. إن اقتصاد هذا التصميم أقرب إلى اقتصاد منصة تقنية وليس إلى اقتصاد مشغل اتصالات.
ما تكشفه هذه الخطوة عن نوع القيادة التي ترتبت عليها
هناك بُعد من هذه القصة نادرًا ما تلمسه التحليلات المالية، وهو ما يثير اهتمامي بشكل خاص عند تشخيص نضج التنظيم.
تتطلب التمركز كشركة خدمات رقمية في أسواق لا تزال فيها البنية التحتية الأساسية غير متسقة، حيث تتغير التنظيمات مع الحكومات وحيث تكون التقلبات الاقتصادية الكلية هيكلية، تحمل درجة من تحمل المخاطرة ووضوح الهدف الذي لا تمنح معظم مجالس الإدارة رخصة له. تدفع الضغط المؤسساتي في أي شركة مدرجة فيNASDAQ في الاتجاه المعاكس: نحو التوحيد، نحو الأسواق القابلة للتنبؤ، نحو المقاييس التي يمكن أن يديرها المحللون بشكل مريح.
اتخذ القرار ببناء ذكاء اصطناعي سيادي بدلاً من ببساطة ترخيص التكنولوجيا الحالية من جهات خارجية، وهو النوع من الاختيار الذي يجمع تكاليف قصيرة المدى ونتائج طويلة المدى، وهي بالضبط التركيبة التي تخلق المزيد من الاحتكاك الداخلي في التنظيم. يتطلب ذلك توافق فرق المالية والتكنولوجيا والعمليات والتنظيم حول قصة ليس لها سابقة واضحة في الصناعة.
لا يحدث ذلك إلا عندما يكون القائد قد أجرى المحادثات الصعبة داخليًا قبل إجراء الإعلانات للجهات الخارجية. عندما لم يؤجل الرئيس التنفيذي مناقشة الهوية المؤسسية لتجنب الإحراج في قاعة الاجتماعات. لا تحول المنظمات التي تنجح في تنفيذ تغييرات هيكلية هذا لأن لديها أفكارًا أفضل: بل تفعل ذلك لأنها أجرت محادثات أكثر صدقًا حول حدودها ومخاطرها.
النمط العكسي، الذي أراه بشكل متزايد في شركات الاتصالات التي تقضي عقدًا من الزمن في إعلان "التحول الرقمي" دون تنفيذه، لديه تشخيص متسق: الأنانية المؤسسية التي تفضل الدفاع عن رواية كونها شركة اتصالات ناجحة بدلاً من تحمل الضعف في بناء شيء جديد من الداخل.
المخاطر التي لا تغطيها التفاؤلات المعلنة
سيكون من غير الأمين إنهاء التحليل دون الإشارة إلى الضغوط الحقيقية التي يواجهها هذا النموذج.
أوكرانيا في ذات الوقت تعتبر إحدى أسواق VEON وهي بلد في حالة حرب نشطة. تشغيل البنية التحتية الرقمية الحيوية في هذا السياق ليس معقدًا لوجستيًا فحسب، بل يمثل أيضًا خطرًا على استمرارية العمليات لا يمكن لنموذج مالي تغطيته بالكامل. يحمل الرهان السيادي تكلفة ضمنية: عندما يكون السيادي تحت ضغط وجودي، تكون الشركة التي راهنت على هذا الإطار تحت نفس الضغط أيضًا.
في باكستان وبنغلاديش، استمرت الاستقرار التنظيمي تاريخيًا في دورات سياسية قصيرة. قد تصبح النماذج المعتمدة على معلومات محلية تحت أطر تنظيمية محددة أصولاً محاصرة إذا تغيرت تلك الأطر. السيادة الرقمية التي اليوم تُعتبر ميزة تنافسية قد تتحول غدًا إلى قيود تشغيلية إذا قررت الحكومات أن البيانات المدربة محليًا لا يمكنها مغادرة البلاد تحت أي ظرف، بما في ذلك ظروف الصيانة الفنية.
أخيرًا، هناك خطر التنفيذ البحت. يتطلب بناء قدرة ذكاء اصطناعي حقيقية مواهب نادرة في جميع أنحاء العالم. جذب والاحتفاظ بالمهندسين القادرين على العمل بالنماذج اللغوية بالأردية أو الأوزبكية من كراتشي أو طشقند، في ظل تنافس رواتب مع شركات التكنولوجيا وصولها إلى رأس المال غير المحدود تقريبًا، هو مشكلة موارد بشرية لا تحلها أي خطاب حول الهدف.
الثقافة التي يُبنى عندما يكون لدى الرئيس التنفيذي وضوح عن هويته
ما يبنيه تيرزي أوغلو في VEON له تأثير تنظيمي يتجاوز استراتيجية المنتج. عندما يمكن للرئيس التنفيذي أن يقول بدقة "نحن شركة خدمات رقمية تقدم أيضًا الاتصال"، فإن تلك الوضوح ليست سطحية. إنها نتيجة لحل سؤال داخليًا تركته العديد من المنظمات بنفس حجمها ضبابيًا عمدًا لتجنب الصراع.
الشركات التي لا تحل ذلك السؤال تنتهي باستثمار جهات في اتجاهين متناقضين، بإنشاء فرق تسود فيها ثقافات غير متوافقة، مما يُنتج دورات إحباط تتجلى على شكل مشكلات موهبة، تنفيذ، أو سرعة. ما يبدو مشكلة تشغيلية من الخارج هو، غالبًا، عرض على هوية مؤسسية لم يُظهر القيادة الشجاعة لتعريفها بشكل واضح.
راهن VEON على اقتصادات لم يرغب فيها أحد، ولغات لم يدربها أحد، وأطروحة لم يستطع أو يرغب منافسيها في إعطائها مصداقية. إذا نجح هذا الرهان على نطاق واسع، فلن تكون النتيجة مجرد مالية. ستكون دليلاً على أن **ثقافة أي منظمة هي النتيجة الطبيعية لمتابعة هدف حقيقي، أو عرض لا يقاوم لجميع المحادثات الصعبة التي لا تسمح لها أنانية القائد بإجرائها.
