الرقم الذي لا يرغب أي لجنة رفاهية في قراءته بصوت عالٍ
أظهر دراسة أجرتها شركة "بوبا" في يناير 2025 أن 34% من الموظفين المشاركين اعترفوا باستخدام أو مشاهدة استخدام مواد أو سلوكيات إدمانية خلال ساعات العمل. ويصرح 48% بأنه يفعل ذلك للتأقلم مع ضغوط العمل. بينما يشير 46% إلى الضغط الوظيفي كعامل مباشر. وأقر 57% بأنهم يعانون من شكل من أشكال الإدمان، من الكحول إلى القمار. في حين أن 71% من أصحاب العمل يعبرون عن قلقهم حيال هذا الموضوع، إلا أن 16% فقط من العمال يشعرون بأن مؤسساتهم تفعل شيئًا حيال ذلك.
هذه الفجوة بين القلق المعلن والدعم المتصور ليست خطأ في التواصل الداخلي. إنها تعكس صورة صادقة لثقافة تنظيمية تعلمت إدارة الأعراض من خلال التصريحات النوايا وتجاهلت الأسباب من خلال سياسات رفاهية تجميلية. عندما يكافح حوالي 6 من كل 10 موظفين مع إدمان ما، ويشعر 1 فقط من كل 6 بدعم مؤسستهم، لا نواجه مشكلة في الموارد البشرية. بل نواجه أعراض عقد نفسي مكسور، وتوقيع هذا العقد دائمًا ما يكون بختم القيادة.
تصف الباحثة إميلي ر. ثورنتون، الحاصلة على درجة الدكتوراه والمستشارة المرخصة في العلاج الإدماني، التي أشرفت على دراسة خاصة شملت 1000 عامل أميركي ونُشرت في نوفمبر 2025، الوضع بأنه "أزمة متزايدة تتطلب عملًا من أصحاب العمل وزيادة الوصول إلى الدعم المهني". وتظهر بياناتها بدقة أكبر من حيث الأجيال: 69% من الجيل Z و68% من جيل الألفية يستهلكون مواد بشكل أسبوعي أو يومي للحد من ضغوط العمل، وهو أكثر من ضعف نسبة 31% المسجلة بين مواليد baby boomers. تتصدر الضغوط المالية العوامل الضاغطة بنسبة انتشار تصل إلى 47%. وقد أسهمت تهديدات التسريح واعتماد الذكاء الاصطناعي في زيادة استهلاك المواد لدى 1 من كل 4 أشخاص من الجيل Z و1 من كل 3 من جيل الألفية.
ما الذي بنته القيادة المعمارية دون علمها
هناك آلية نادراً ما تقوم المنظمات بتدقيقها بأمانة: الثقافة ليست ما يُكتب في القيم المؤسسية، بل هي مجموع المحادثات التي لم تُجرَ. عندما يُعزى 40% من الموظفين الذين شملهم استبيان "بوبا" سلوكهم الإدماني إلى ثقافة مكان العمل، فإنهم يشيرون إلى شيء هيكلي، وليس فرديًا. لا يصفون زميلًا ذو طبيعة سيئة، بل يصفون نظام حوافز، وقواعد غير مكتوبة، وضغوط ضمنية صممتها القيادة أو تحملتها أو ببساطة لم يكن لديها الشجاعة لتساؤلها.
في عام 2025، حدد الباحث من جامعة ولاية أوهايو أن 9% من العاملين في الثلاثينات من أعمارهم يستخدمون الكحول، أو الماريجوانا، أو المخدرات أثناء ساعات العمل، مع أعلى النسب في قطاعات تتطلب جهدًا عاطفيًا وجسديًا. وكلماته تستحق التكرار بلا زيف: "من السهل لوم شخص ما لاستخدامه المواد، لكننا نريد التركيز على ظروف عملهم والعوائق الموجودة في مكان العمل." ويضيف أن أولئك الذين يعملون في ظروف صعبة وبأدوات رفاهية اقتصادية قليلة يميلون إلى استخدام المواد كآلية للتكيف. ويؤكد نفس الباحث أن الفروق في سياسات المواد بين الشركات يمكن أن تفسر الفوارق بين الصناعات، وأن السياسات الشاملة التي تشمل مبادرات تعزز التعافي تتزامن مع انخفاضات ملحوظة في الاستهلاك.
بعبارة أخرى: عندما يفتقر 20% من أماكن العمل إلى أي سياسة تتعلق بالمواد، نحن لا نتحدث عن فراغ قانوني. نتحدث عن قرار من القيادة. فالإغفال هو أيضًا بناء.
ما تكشفه هذه المجموعة من البيانات ليس وباءً من الضعف الفردي لدى العمال. بل يكشف أن القادة بنوا، من خلال قراراتهم اليومية، منظمات حيث تتفوق الضغوط على الموارد المتاحة لمعالجتها. وعندما يحدث ذلك لفترة كافية، لا يستسلم العمال، بل يتكيفون. والتكيف المتاح الأكثر سهولة، والأرخص، والأكثر هدوءًا هو بالضبط ما توثقه هذه الدراسات. لم يعتبر الجيل الألفي الذي ينفق أكثر من 50 دولارًا في الشهر على المواد بسبب ضغوط العمل، كما يفعل 61% من المشاركين في استبيان ثورنتون، أن ذلك قرار غير عقلاني. بل اتخذوا القرار الوحيد الذي تركه لهم محيطهم التنظيمي.
التكلفة التي لا تظهر في البيانات المالية
يذكر 51% من الموظفين أن وصمة العار هي الحاجز الرئيسي الذي يمنعهم من طلب المساعدة. ويمتلك هذا الرقم تأثيرًا مباشرًا على أي مدير يقرأ هذه العمود بصدق: الوصمة لا تعيش في الفرد، بل تعيش في القاعدة الثقافية للفريق. وتقوم النماذج السلوكية الأكثر وضوحًا في المنظمة، بدءًا بالقيادة، بتأسيس تلك القاعدة. عندما تعتاد القيادة على التوقعات العالية، تحتفل بالاستعداد الدائم، وتعالج الإجهاد كعلامة على الالتزام، فإنها لا تبني سياسة للمواد، بل تبني حاجة لها.
لم يتم تقييم السعر التشغيلي لهذه الظاهرة بشكل كامل في الدراسات المتاحة، لكن الاتجاه واضح. 1 من كل 3 من جيل الألفية يُبلغ أن استهلاك المواد أعاق تقدمه المهني، مقابل 1 من كل 10 من مواليد baby boomers. وهذا ليس مجرد رقم متعلق بالرفاهية. إنه إشارة إلى احتفاظ بالمواهب في جيل يمثل أكبر كتلة من القوة العاملة النشطة. لن تفقد المنظمات التي تتجاهل هذه العلاقة موظفين بسبب نقص الميزانية للرفاهية؛ بل ستفقدهم لأنهم بنوا بيئات تحتاج فيها المواهب الشابة إلى التخدير لتعمل.
الطلب واضح: 92% من العمال الذين شملهم الاستبيان يعتقدون أن أصحاب العمل يجب أن يعطوا الأولوية لدعم الصحة النفسية. وهذا الرقم ليس طلبًا لمزايا إضافية، بل هو الاعتراف الجماعي بأن العقد الوظيفي كما هو مصمم ينتج ضررًا، وأن من لديهم السلطة لإعادة تصميمه لا يستخدمونها.
المحادثة التي يتجنبها القادة منذ سنوات
لا توجد سياسة رفاهية تستطيع معالجة ما تدمره ثقافة الأداء بدون حدود. تُعد برامج دعم الموظفين، وورش عمل اليقظة، وتطبيقات التأمل المؤسسي أدوات مفيدة عندما تُستخدم لتكملة بيئة صحية. ولكن عندما تُستخدم لإخفاء واحدة سامة، فإنها تتحول إلى ما يعادل عرض مسكنات في المؤسسة بدلًا من معالجة الكسر.
ما تطلبه بيانات 2025 من المستويات الإدارية العليا ليس مزودًا جديدًا لصحة نفسية، ولا سياسة مراجعة تتضمن عدم التسامح. ما يحتاجونه هو تقييم ذاتي هيكلي: "ما القرارات المتعلقة بتصميم المنظمة، وما الأهداف، وما القواعد المتعلقة بالتوافر، وما غياب الحدود الواضحة التي أنتجت البيئة التي يحتاج هؤلاء العمال لتحملها باستخدام المواد؟" لا تعيش الإجابة على هذا السؤال في قسم الموارد البشرية. بل تعيش في كل اجتماع ينتهي القادة من اختياره، وفي كل محادثة محرجة يؤجلونها بلا نهاية، وفي كل إشارة للإجهاد في الفريق يُعاد تشكيلها كـ "متطلبات السوق العالية".
إن ثقافة كل منظمة هي النتيجة الطبيعية لمتابعة هدف ما بتوافق بين ما يُقال وما يُتحمل، أو ببساطة تكون عرضًا تراكميًا لكل تلك المحادثات التي حولها غرور القائد إلى صمت إداري.
