Por que o turismo de experiências está reescrevendo as regras do negócio de viagens
O CEO de um grupo de gestão de viagens aparece na televisão para falar sobre tendências do setor e, nos primeiros minutos, diz algo que deveria incomodar mais de um executivo da indústria: a demanda não está mudando de destino, está mudando de razão de ser. Abel Zhao, CEO do grupo CSTS Enterprises, descreveu à CNBC como as viagens lideradas pela experiência estão deslocando os padrões de demanda tradicionais. Ele não disse isso como uma observação acadêmica. Disse como alguém que gerencia a pressão real de adaptar um modelo de negócio quando o chão se move sob seus pés.
O que Zhao articula tem um nome na indústria: turismo experiencial. Mas nomeá-lo não é suficiente. O erro que muitos operadores cometem é tratar esse fenômeno como uma categoria de produto quando ele é, na realidade, uma mudança estrutural na forma como o viajante atribui valor. E essa mudança tem consequências diretas sobre as margens, os modelos de distribuição e a viabilidade de longo prazo de empresas que ainda pensam em termos de assentos vendidos e diárias de hotel ocupadas.
Quando o destino deixa de ser o argumento de venda
Durante décadas, o modelo de negócio da viagem massiva funcionou sobre uma premissa simples: o viajante quer ir a algum lugar, e você lhe vende a forma de chegar. O destino era o produto. Os operadores e agências de gestão organizavam tudo em torno dessa geografia: tarifas, hotéis, traslados. A eficiência desse modelo dependia de volume e padronização.
O que Zhao descreve aponta para uma inversão desse modelo. O viajante de 2026, particularmente nos segmentos mais jovens e em mercados em expansão como a China, não parte de um destino. Parte de uma experiência que deseja ter e, em seguida, busca o lugar onde essa experiência existe com maior intensidade. Dados da McKinsey reunidos neste ciclo de análise mostram que 52% dos viajantes da Geração Z destinam orçamento prioritário a experiências, em comparação com 29% nas gerações mais velhas. Isso não é uma preferência marginal: é uma redistribuição de onde o valor é capturado na cadeia da viagem.
Para um grupo de gestão como o CSTS, isso tem implicações concretas. Se o produto central já não é o transporte nem a hospedagem, mas o acesso a uma experiência curada, então o operador que continua otimizando seu negócio em torno de tarifas aéreas e contratos hoteleiros está vendendo a embalagem quando o cliente já comprou pelo conteúdo. A margem migra para quem controla a curadoria, a autenticidade e a capacidade de conectar o viajante a algo que ele não consegue reproduzir em casa.
Isso também explica por que a conversa sobre o choque energético que Zhao introduz não é apenas macroeconômica. A volatilidade nos preços do combustível atinge de forma desproporcional os operadores que construíram sua eficiência sobre volume e padronização. Quem diversificou em direção a experiências de alto valor unitário possui uma estrutura de custos distinta: menos dependência do preço do assento, maior capacidade de transferir o valor para atividades, gastronomia local e guias especializados. A experiência absorve preço de uma forma que o voo não consegue.
A China e o laboratório mais exigente do setor
Zhao menciona os padrões de demanda na China com uma atenção particular que não é casual. O mercado chinês de viagens seguiu uma trajetória que nenhum outro mercado replica com exatidão: contração severa durante os anos de pandemia, reabertura controlada e, em seguida, uma demanda represada que chegou ao mercado com preferências já transformadas por anos de privação e pela pressão sobre a renda disponível. O viajante chinês pós-pandemia não retornou ao padrão anterior. Chegou com critérios mais seletivos e, paradoxalmente, com maior disposição para pagar por experiências que considera insubstituíveis.
O que torna esse cenário interessante para a análise organizacional não é apenas a tendência de consumo. É a velocidade com que esse mercado obriga os operadores a tomar decisões. Em um ambiente onde o viajante chinês está priorizando experiências em destinos emergentes, onde o turismo doméstico compete com o internacional, e onde as plataformas digitais locais medeiam cada etapa do processo de decisão, os grupos de gestão de viagens precisam resolver simultaneamente questões de produto, canal e posicionamento. Essa simultaneidade é onde os modelos de liderança são colocados à prova.
A questão que me parece relevante não é quais tendências Zhao enxerga, mas quais conversas internas essas tendências estão forçando dentro de sua organização. Porque o movimento em direção à experiência como eixo do produto não é indolor para uma empresa construída sobre a gestão de transações. Implica revisar competências, relações com fornecedores, estruturas de incentivo e, com frequência, a forma como a liderança definiu o sucesso até então. Nenhum desses ajustes ocorre sem fricções internas. E a maioria dessas fricções não aparece nas entrevistas televisivas.
O que o mercado revela sobre quem tem estrutura para sobreviver
A American Express Travel publicou sua análise de tendências para 2026 com um diagnóstico que converge com o que Zhao expressa: os viajantes estão priorizando destinos não saturados, experiências gastronômicas locais e decisões de viagem que partem da atividade antes do destino geográfico. A Skift Research acrescenta que a exploração, o aprendizado cultural e a busca por atividades novas concentram mais de 60% das motivações declaradas em viagens curtas e roteiros guiados. Isso não é um nicho. É o centro de gravidade do mercado.
Para os grupos de gestão de viagens, esse deslocamento tem uma consequência que raramente é nomeada com clareza: a intermediação tradicional perde justificativa de margens. Se o viajante pode encontrar e reservar diretamente uma experiência local por meio de plataformas especializadas, o operador que apenas agrega logística de transporte e hospedagem se vê comprimido. Sua sobrevivência depende de sua capacidade de construir valor na camada de curadoria: seleção, contexto, acesso exclusivo, articulação de uma narrativa de viagem coerente.
Esse é um negócio diferente. Requer relações profundas com operadores locais em destinos emergentes. Requer talento com sensibilidade cultural, não apenas gestores de reservas. Requer investimento em conhecimento territorial que não escala da mesma forma que um sistema de reservas automatizado. E requer, acima de tudo, que a liderança da organização compreenda que está migrando de um negócio de eficiência para um negócio de critério. Essa migração tem um custo real de transformação, ainda que nem sempre apareça no balanço com esse nome.
O que me parece mais revelador no discurso de Zhao não é o que ele diz sobre o mercado, mas a posição a partir da qual o diz. Um CEO que lê as tendências com clareza na televisão está fazendo algo valioso: sinalização. Mas a sinalização para o exterior só faz sentido se a organização interna já iniciou o percurso que essa sinalização promete. A distância entre o diagnóstico público e a transformação interna é o espaço onde se perdem mais estratégias do que se ganham.
A liderança que o turismo experiencial exige e poucas empresas estão dispostas a pagar
A transição para um modelo centrado na experiência não falha por falta de visão no C-Level. Falha, com mais frequência, porque a organização não tem conversas a tempo sobre o que essa mudança implica para pessoas concretas, processos estabelecidos e incentivos existentes. Um operador que há vinte anos otimiza a relação entre tarifas e margens possui equipes, sistemas e culturas construídos em torno dessa otimização. Pedir-lhes que migrem para a curadoria de experiências sem redesenhar simultaneamente os incentivos, as competências e a estrutura de reporte é pedir-lhes que corram uma corrida diferente com os sapatos do esporte anterior.
A Skift documenta esse problema de forma indireta ao apontar que os operadores de turismo massivo enfrentam obsolescência caso não migrem para modelos de autenticidade local. Essa palavra, obsolescência, tem um peso que convém levar a sério. Não implica desaparecimento imediato. Implica erosão gradual de relevância enquanto o mercado se reorganiza em torno de propostas que eles não construíram.
A dificuldade para os líderes desses grupos não é intelectual. É organizacional. Saber que é preciso mudar e conseguir que a organização mude são dois processos que não ocorrem em paralelo de forma automática. O primeiro é trabalho de análise. O segundo é trabalho de liderança, com suas fricções, suas resistências e seus custos políticos internos. E esse trabalho raramente se resolve com uma aparição na televisão, por mais bem argumentada que seja.
O que o turismo experiencial está colocando sobre a mesa, além das tendências de consumo, é uma pergunta de maturidade organizacional: quantas empresas do setor têm disposição para revisar seu modelo de negócio com a mesma clareza com que descrevem as tendências do mercado. Porque o diagnóstico preciso sobre o exterior, sem a mesma precisão aplicada ao interior, produz organizações que sabem para onde o mundo caminha e continuam fazendo o de sempre.
Zhao articula com coerência o que o mercado está pedindo. A verdadeira prova não está na análise que ele oferece publicamente, mas em se a CSTS Enterprises já possui a estrutura, o talento e os processos para capturar o valor que essa análise descreve. Essa é a lacuna que não aparece na tela.
