O dado que nenhum comitê de bem-estar quer ler em voz alta
Um estudo da Bupa publicado em janeiro de 2025 aponta que 34% dos funcionários entrevistados admitem usar ou presenciar o uso de substâncias ou comportamentos aditivos durante o horário de trabalho. Desses, 48% fazem isso para lidar com o estresse. Para 46%, a pressão no trabalho é um fator direto. Além disso, 57% confessam lutar contra algum tipo de dependência, que vai do álcool ao jogo. Enquanto isso, 71% dos empregadores se dizem preocupados com a questão, mas apenas 16% dos funcionários acreditam que suas empresas estão fazendo algo a respeito.
Essa disparidade entre a preocupação verbalizada e o apoio percebido não é apenas um erro de comunicação interna. É o retrato mais honesto de uma cultura organizacional que aprendeu a gerenciar sintomas com declarações de intenções e a ignorar as causas com políticas de bem-estar superficiais. Quando quase 6 em cada 10 funcionários lutam contra alguma forma de dependência e apenas 1 em cada 6 sente o respaldo de sua organização, não se trata de um problema de recursos humanos. Trata-se de um sintoma de um contrato psicológico rompido, cuja assinatura sempre leva o selo da liderança.
A pesquisadora Emily R. Thornton, PhD, LCADC, que supervisionou uma pesquisa com 1.000 trabalhadores americanos publicada em novembro de 2025, descreve a situação como "uma crise crescente que exige ação tanto dos empregadores quanto maior acesso a suporte profissional". Seus dados são ainda mais precisos em termos geracionais: 69% da geração Z e 68% dos millennials consomem substâncias semanal ou diariamente para lidar com o estresse do trabalho, mais que o dobro dos 31% registrados entre os baby boomers. A pressão financeira lidera os fatores estressantes, com 47% de prevalência geral. A ameaça de demissões e a adoção de inteligência artificial contribuíram para o aumento do consumo em 1 em cada 4 jovens da geração Z e em 1 em cada 3 millennials.
O que o líder arquiteto construiu sem saber
Há uma mecânica que as organizações raramente auditam com honestidade: a cultura não é o que está escrito nos valores corporativos, é a soma das conversas que não aconteceram. Quando 40% dos empregados interrogados pela Bupa atribuem seus comportamentos aditivos à cultura do local de trabalho, eles estão apontando algo estrutural, não individual. Não estão descrevendo um colega de trabalho com mau caráter. Estão delineando um sistema de incentivos, normas não escritas e exigências implícitas que a liderança projetou, tolerou ou simplesmente nunca teve coragem de questionar.
Um pesquisador da Universidade Estadual de Ohio identificou em 2025 que 9% dos trabalhadores na faixa dos trinta anos usam álcool, maconha ou drogas pesadas durante o horário de trabalho, com os índices mais altos em setores de alta exigência física e emocional, como a construção civil ou serviços de alimentação. Suas palavras merecem ser repetidas sem adornos: "É fácil culpar alguém por usar substâncias, mas queremos prestar atenção às suas condições de trabalho e às barreiras no local". Ele acrescenta que aqueles que trabalham em condições adversas, com escassas ferramentas de bem-estar econômico, tendem a recorrer a substâncias como mecanismo de adaptação. O mesmo pesquisador destaca que as variações nas políticas de substâncias das empresas podem explicar as diferenças entre indústrias, e que políticas abrangentes que incluem iniciativas favoráveis à recuperação se correlacionam a reduções significativas no consumo.
Dito de outra forma: quando 20% dos locais de trabalho não têm nenhuma política sobre substâncias, não se trata de um vazio legal. É uma decisão de liderança. A omissão também é arquitetura.
O que este conjunto de dados revela não é uma epidemia de fraqueza individual entre os trabalhadores. Revela que os líderes construíram, com suas decisões diárias, organizações onde a pressão sistematicamente supera os recursos disponíveis para processá-la. Quando isso ocorre por tempo suficiente, os trabalhadores não desistem; eles se adaptam. E a adaptação mais acessível, mais barata e mais silenciosa é precisamente a que esses estudos documentam. Um millennial que gasta mais de 50 dólares por mês em substâncias para lidar com o estresse laboral, como o faz 61% dos entrevistados por Thornton, não está tomando uma decisão irracional. Ele está tomando a única decisão que seu ambiente organizacional lhe permitiu tomar.
O custo que não aparece no balanço patrimonial
Oito em cada dez empregados mencionam o estigma como a principal barreira para buscar ajuda. Esse dado tem uma implicação direta para qualquer diretor que leia esta coluna com honestidade: o estigma não reside no indivíduo, mas sim na norma cultural do time. E essa norma é estabelecida pelos modelos de conduta mais visíveis da organização, começando por aqueles que a lideram. Quando a liderança normaliza a produção excessiva, celebra a disponibilidade constante e considera o esgotamento como sinal de comprometimento, não constrói uma política de substâncias, constrói a necessidade delas.
O preço operacional desse fenômeno não está completamente quantificado nos estudos disponíveis, mas a direção é inequívoca. 1 em cada 3 millennials reporta que o consumo de substâncias freou seu avanço profissional, em comparação com 1 em cada 10 baby boomers. Isso não é apenas um dado de bem-estar. É um sinal de retenção de talentos em uma geração que representa o maior bloco da força de trabalho ativa. As organizações que ignorarem essa conexão não perderão funcionários por falta de orçamento de bem-estar; elas perderão por terem construído ambientes onde os jovens talentos precisam se anestesiar para funcionar.
A demanda é clara: 92% dos trabalhadores entrevistados acredita que os empregadores devem priorizar o apoio à saúde mental. Esse número não é um pedido por um benefício adicional. É o reconhecimento coletivo de que o contrato de trabalho, tal como está desenhado, produz danos e que aqueles com poder para redimensioná-lo não estão o fazendo.
A conversa que a liderança evita há anos
Não existe política de bem-estar que conserte o que uma cultura de desempenho sem limites destrói. Programas de assistência aos empregados, workshops de mindfulness e aplicativos de meditação corporativa são instrumentos úteis quando utilizados para complementar um ambiente saudável. Quando usados para mascarar um ambiente tóxico, transformam-se no equivalente organizacional de oferecer analgésicos em vez de tratar uma fratura.
O que os dados de 2025 estão pedindo ao C-Level não é um novo fornecedor de saúde mental ou uma política revisada de tolerância zero. Estão pedindo uma autoavaliação estrutural: que decisões de design organizacional, que metas, que normas de disponibilidade, que faltas de limites claros produziram o ambiente que esses trabalhadores precisam tolerar com substâncias? A resposta a essa pergunta não reside no departamento de recursos humanos. Reside em cada reunião que a liderança escolhe não ter, em cada conversa incômoda que adia indefinidamente, em cada sinal de esgotamento da equipe que reinterpreta como "alta exigência do mercado".
A cultura de toda organização é o resultado natural de perseguir um propósito com coerência entre o que se diz e o que se tolera, ou então o sintoma acumulado de todas as conversas que o ego do líder transformou em silêncio administrativo.
