Por que as escolas de negócios estão entrando no terreno onde os bancos privados cobravam sem concorrência
Há um momento particular na vida de uma família empresarial que os bancos privados aprenderam a reconhecer antes de qualquer outro: o instante em que o fundador começa a olhar para seus filhos com uma mistura de orgulho e preocupação. Esse momento é, há décadas, o centro gravitacional de um negócio altamente rentável e quase sem concorrência formal. A banca privada de alto patrimônio construiu ali o seu fosso defensivo: acesso privilegiado, linguagem de confiança, discrição e a ilusão de que o assessoramento personalizado era suficiente para preparar a geração seguinte.
As escolas de negócios passaram anos observando esse território de fora. Agora estão dentro.
O que o Financial Times descreveu como cursos executivos voltados para famílias abastadas não é uma tendência periférica do mundo acadêmico. É um movimento calculado em direção a um segmento onde a demanda está estruturalmente garantida por fatores que não dependem do ciclo econômico: uma transferência de riqueza estimada em 83 trilhões de dólares nas próximas duas décadas, de acordo com dados do UBS, estruturas de propriedade cada vez mais complexas e gerações herdeiras que não chegaram pedindo emprego em bancos, mas sim buscando como gerir o que já possuem. Patricia Angus, professora adjunta da Columbia Business School, documentou isso com precisão: há doze anos ela precisava explicar o que era um family office; hoje os alunos chegam perguntando como conseguir trabalho em um.
Essa migração de interesse não é cosmética. É o sintoma de uma reconfiguração do poder na gestão de patrimônios que tem implicações concretas para quem hoje controla esse mercado.
O que os programas vendem e o que as famílias realmente precisam
O IMD em Lausanne cobra 11.900 francos suíços por cinco dias às margens do Lago Genebra. Wharton oferece seu Family Office Program em cinco dias. Chicago Booth o faz com famílias que têm mais de vinte milhões de dólares em ativos. Harvard, Kellogg, HEC Paris, SDA Bocconi em Milão e o HKUST em Hong Kong construíram suas próprias versões. O formato se repete com variações: intensivo, presencial, pequeno e seletivo. Na Ásia, o acesso nem sequer é comercializado abertamente; funciona por indicações, porque a simples presença em um diretório público pode afastar exatamente quem se deseja atrair.
A pergunta que esses programas respondem no papel é de governança: como estruturar um family office, como planejar a sucessão, como desenhar acordos entre ramos familiares. Mas o que o IMD observou na prática de seus próprios participantes é mais revelador do que o currículo oficial. Matthew Crudgington, diretor do Global Family Business Center daquele instituto, disse com precisão: a maioria chega pensando em estratégia e termina descobrindo que o problema central é comunicação. Vinte e cinco anos de distância entre irmãos, relações rompidas que se transmitem à geração seguinte, decisões de investimento bloqueadas não por falta de capital, mas por falta de confiança entre acionistas que compartilham o mesmo sobrenome. A governança formal não resolve isso sozinha.
Isso importa estrategicamente porque aponta para uma lacuna que nem os bancos nem as escolas fecharam com consistência. Os primeiros têm o músculo financeiro e o acesso, mas estão estruturalmente inclinados para a execução de transações. As segundas oferecem estrutura acadêmica e independência, mas Honora Ducatillon, da Pictet Wealth Management, foi direta: há famílias que terminam um programa sem um roteiro claro para sua situação específica, e essa frustração é o calcanhar de Aquiles da academia frente à banca privada.
A pergunta de fundo não é quem dá a melhor aula sobre family offices. É quem consegue estar presente no momento da decisão real, quando uma família precisa escolher se vende, se fragmenta a propriedade, se chama um profissional externo para dirigir o que o fundador construiu sozinho. Esse momento não é capturado com um certificado de cinco dias.
A fratura entre o que se declara e o que se escolhe financiar
Há um padrão que aparece em quase todos os atores desse movimento e que merece mais atenção do que o entusiasmo pela oferta educativa: a distância entre a ambição declarada e a arquitetura de recursos que a sustenta.
As escolas estão expandindo programas, mas a expansão ocorre principalmente no segmento executivo curto, não em pesquisa aprofundada sobre dinâmicas familiares. A diferença importa. Um programa de cinco dias com 23 participantes a 15.000 dólares por cabeça gera receitas administráveis. O que não gera, necessariamente, é o tipo de conhecimento acumulado que permitiria a uma escola dizer a uma família em particular: seu problema específico tem estas probabilidades de resolução com este tipo de intervenção. Essa capacidade preditiva, baseada em dados longitudinais sobre famílias reais, é o que nenhum programa de curta duração consegue construir rapidamente.
Nadine Mottu, da Lombard Odier, enquadrou isso com uma frase que sintetiza bem a posição bancária: não se precisa de um banco para fazer estudos acadêmicos, precisa-se dele para a parte prática. É uma delimitação de território que soa defensiva porque o é, mas que também aponta para algo verdadeiro: a capacidade de traduzir um arcabouço teórico em uma decisão executável com consequências legais, fiscais e relacionais concretas ainda reside majoritariamente em quem opera nesse ambiente há décadas, ainda que o termo seja precisamente um que devemos evitar para não cair no eufemismo corporativo.
O problema estrutural da banca privada não é que careça de conhecimento. É que esse conhecimento está misturado com um incentivo econômico direto para a retenção de ativos sob gestão. Uma família mais bem educada, com maior capacidade de supervisionar seus assessores, com critérios próprios para avaliar rendimentos e estruturas de taxas, é potencialmente uma família que renegocia condições. Chicago Booth diz isso sem rodeios na descrição de seu programa: um dos objetivos é que os participantes tenham mais controle sobre seus assessores financeiros. Essa frase, no contexto de um programa acadêmico voltado para patrimônios de vinte milhões de dólares ou mais, é uma declaração de intenções que os bancos privados deveriam ler com cuidado.
O momento anterior à decisão continua sendo o mais caro
Andrea Calabrò, do SDA Bocconi, capturou um problema estrutural que vai além da educação: se uma empresa familiar passa 150 anos fazendo a mesma coisa com sucesso, mudar ou inovar é muito difícil. A inércia institucionalizada é o adversário menos visível do planejamento sucessório, e nenhum programa de cinco dias desfaz 150 anos de identidade organizacional.
Dominic Samuelson, da Campden Wealth, foi mais direto sobre as limitações práticas do mercado: há muito discurso e pouca ação. O custo e o tempo são barreiras reais. O interesse da geração que herda costuma ser limitado. Isso descreve um segmento com demanda real, mas com uma taxa de conversão que os próprios atores reconhecem como imperfeita. As famílias mais complexas, com milhares de acionistas distribuídos em vários países como no caso da dinastia Solvay, são as que mais precisam desses programas e também as que mais dificuldade têm para chegar a eles como grupo coeso.
Stephanie de Wangen, sexta geração dessa família, articulou o valor que encontrou no IMD com uma economia de palavras que vale mais do que qualquer brochure: a comunicação é a cola que traz unidade. Ela não disse isso como um insight novo. Disse-o como algo que sua família, com 163 anos de história e estruturas de governança consolidadas, ainda precisa trabalhar.
O mercado de educação executiva para famílias abastadas não vai substituir a banca privada nem os assessores especializados. O que está fazendo é algo mais estrategicamente interessante: está redistribuindo a informação. As famílias que passam por esses programas chegam às conversas com seus bancos com um vocabulário diferente, com critérios de avaliação que não aprenderam do próprio banco e com uma compreensão mais clara de onde termina o conhecimento técnico e começa o interesse comercial do assessor.
Isso não é uma ameaça para a indústria de gestão patrimonial. É a condição que obriga essa indústria a melhorar a qualidade do que entrega. As escolas de negócios não ganharam esse território porque ofereçam algo superior. Ganharam porque o terreno estava mais desprotegido do que parecia, e porque uma geração de herdeiros decidiu que chegar sem preparação a uma reunião de acionistas familiares era um risco que podiam reduzir. O custo dessa preparação, a 15.000 dólares por cinco dias em Lausanne, é insignificante comparado com o que está em jogo quando a reunião acontece sem ela.
