Por que a banca patrimonial europeia não pode mais vender rendimento como argumento central
Há um dado na pesquisa que a McKinsey publicou em junho de 2026 que merece atenção antes de continuar: entre os clientes de alto patrimônio líquido na Europa, a proporção que se autodescreve como tomador de risco caiu de 40 para 31 por cento em apenas dois anos. Não se trata de uma oscilação de ciclo. É uma recalibração que atravessa todos os segmentos ao mesmo tempo, em um setor que historicamente construiu sua proposta de valor sobre a promessa de retornos superiores. Quando o argumento central deixa de ressoar com o cliente, o modelo completo precisa ser examinado com frieza.
O estudo, que reúne respostas de aproximadamente 5.500 clientes europeus distribuídos em três segmentos — afluentes, privados e de alto patrimônio líquido —, não é uma pesquisa de satisfação. É um diagnóstico de demanda que mostra em números o quanto as expectativas atuais do cliente estão distantes do que a indústria ainda oferece como padrão. E a distância é suficientemente ampla para que não se resolva com atualizações incrementais.
O modelo que funcionou até aqui já não fecha a equação
Durante décadas, a gestão patrimonial operou sob uma lógica relativamente estável: o assessor selecionava ativos, gerava rentabilidade, e o cliente renovava a confiança a cada ciclo positivo. O canal era presencial ou telefônico. A frequência de contato era periódica. Os honorários eram calculados sobre o volume gerido e raramente eram detalhados com transparência. Era um modelo projetado para escalar com eficiência, não para personalizar com profundidade.
O que a pesquisa da McKinsey documenta é que esse modelo está sendo pressionado por várias frentes ao mesmo tempo. A primeira e mais visível é a queda generalizada na tolerância ao risco. Entre os clientes afluentes, o percentual que se identifica como tomador de risco caiu de 29 para 24 por cento. Os clientes privados registraram uma queda semelhante. Mas o número que mais incomoda o setor é o dos clientes de alto patrimônio: de 40 para 31 por cento. Esse segmento era, historicamente, o que mais confortavelmente aceitava exposição a ativos voláteis, pois tinha colchão suficiente para absorver perdas de curto prazo. O fato de seu apetite por risco ter caído quase dez pontos percentuais em dois anos diz algo sobre o estado emocional e intelectual desse cliente, não apenas sobre o ciclo de mercado.
A segunda frente de pressão está nos honorários. O estudo mostra que mesmo os clientes de alto patrimônio — historicamente os menos sensíveis ao preço — demonstram maior consciência sobre custos do que em 2024. Mais de 66 por cento dos clientes em todos os segmentos prefere estruturas de honorários variáveis vinculados ao desempenho em vez de tarifas fixas. 71 por cento dos clientes afluentes declara disposição para pagar separadamente por planejamento financeiro. 68 por cento está disposto a pagar por relatórios aprimorados. Esses dados não descrevem um cliente que quer pagar menos: descrevem um cliente que quer entender o que está comprando e que o preço reflita o que recebe.
A terceira frente — e provavelmente a mais estrategicamente custosa de ignorar — é a expansão do que o cliente considera parte do serviço. 70 por cento dos clientes de alto patrimônio considera muito ou extremamente importante que seu assessor financeiro desempenhe um papel no planejamento de aspectos não financeiros de sua longevidade: moradia, cuidados, transições de estilo de vida, transferência de patrimônio. Entre 32 e 41 por cento expressa interesse em produtos de renda vitalícia ou garantida. Entre 33 e 37 por cento quer ter acesso a seguros de cuidados de longo prazo por meio de seu gestor patrimonial. O que o cliente está descrevendo não é um serviço financeiro ampliado. É uma figura de confiança para decisões de vida, com capacidade técnica para instrumentalizá-las.
A lacuna entre o que o modelo atual pode oferecer e o que o cliente está pedindo não é de ajuste fino. É de arquitetura.
Inteligência artificial como camada de suporte, não como substituta do critério
Um dos aspectos mais reveladores do estudo é a forma como os clientes europeus entendem o papel da inteligência artificial em sua relação com o assessor. A narrativa dominante nos últimos anos no setor oscilou entre dois extremos: o robô-assessor como ameaça ao emprego do gestor, ou a IA como diferenciador competitivo que permite escalar o serviço personalizado sem aumentar custos. Os dados da McKinsey invalidam ambos os extremos.
A desconfiança em relação aos serviços de assessoria automatizada diminuiu desde 2024, o que é um dado relevante. Mas o número que define a situação com precisão é este: apenas 17 por cento dos clientes afluentes e 22 por cento dos clientes privados se sentem confortáveis usando plataformas completamente digitais sem assistência humana. Entre os de alto patrimônio, esse percentual sobe para 36 por cento, que ainda assim representa uma minoria. As proporções que aceitam usar inteligência artificial dentro de plataformas digitais de investimento são ainda menores em cada segmento.
O que os clientes de fato valorizam na inteligência artificial é sua capacidade de aprimorar o assessor humano: conselhos mais oportunos, melhor explicabilidade das recomendações, maior personalização dentro da relação. Entre 33 e 45 por cento dos entrevistados acredita que os avanços recentes em inteligência artificial podem tornar o conselho automatizado mais eficaz, mas em todos os segmentos o uso preferido da tecnologia é gerar assessoria personalizada que chegue por meio de um assessor humano, e não em lugar de um.
Isso tem implicações operacionais concretas. Uma empresa que está investindo em inteligência artificial para reduzir seu quadro de gestores e escalar o serviço com menor cobertura humana está lendo mal o sinal. O cliente não quer menos gestores: quer gestores mais bem informados, mais ágeis e com maior capacidade de contextualizar sua situação particular. A tecnologia que agrega valor nesse modelo não é a que substitui o julgamento relacional do assessor, mas a que lhe fornece contexto mais rico, alertas mais antecipados e maior capacidade de explicar suas recomendações com clareza.
Para os gestores patrimoniais europeus, isso define uma arquitetura específica de investimento tecnológico: ferramentas de análise de carteira em tempo real, sistemas de alerta sobre eventos de vida relevantes para o cliente, mecanismos de personalização que alimentem a preparação do assessor antes de cada interação. O gasto em inteligência artificial que não passa por fortalecer essa camada intermediária — o gestor humano como ponto de contato final — dificilmente gerará retorno em termos de retenção de clientes ou captação de ativos adicionais.
Os segmentos divergem e um único modelo está atendendo mal a todos
A pesquisa evidencia algo que a indústria conhece, mas raramente traduz em consequências operacionais com a honestidade que merece: os três segmentos de clientes têm comportamentos, preferências e necessidades tão distintos que atendê-los a todos com a mesma infraestrutura é, na prática, não atender bem a nenhum deles.
Os clientes afluentes têm 37 por cento de seus ativos financeiros em produtos geridos. Seu canal preferido para fazer alterações na carteira é a autogestão digital. Apenas 29 por cento busca assessoria mais de uma vez por mês. 64 por cento se sente confortável tomando decisões financeiras. Querem simplicidade, transparência de custos e ferramentas digitais que não exijam intermediação constante.
Os clientes de alto patrimônio têm 55 por cento de seus ativos em produtos geridos. Preferem fazer alterações na carteira pessoalmente, com seu assessor. 59 por cento busca assessoria mais de uma vez por mês. 83 por cento se sente confortável tomando decisões financeiras. Querem uma gama de produtos mais ampla, acesso multicanal coordenado e uma relação de alta frequência com um gestor que conheça em detalhes sua situação.
A diferença não é de matiz: é de modelo de negócio. O cliente afluente precisa de uma plataforma digital bem construída com suporte humano disponível, mas não intrusivo. O cliente de alto patrimônio precisa de um gestor dedicado que opere com suporte tecnológico invisível, mas potente. Tentar satisfazer ambas as necessidades com o mesmo produto, o mesmo canal e o mesmo nível de dedicação implica oferecer a cada um algo que não se encaixa completamente com o que busca.
Há também uma consequência econômica direta nessa divergência. 36 por cento dos clientes de alto patrimônio entrevistados indica que poderia trocar seu banco principal nos próximos 12 meses. O motivo número um citado por clientes de todos os segmentos para abandonar uma instituição é a perda de confiança. E 49 por cento dos clientes afluentes relata que seu banco principal não entrou em contato com eles em resposta à situação geopolítica atual, enquanto metade deles já recebeu propostas de bancos concorrentes.
Essa assimetria — a concorrência mais proativa do que o titular — não descreve uma indústria que está perdendo clientes por preço. Descreve uma indústria que os está perdendo pelo silêncio.
O momento em que o discurso já não compra tempo
O setor de gestão patrimonial europeu operou durante anos com uma vantagem que agora está se corroendo: a inércia do cliente estabelecido. Mudar de banco ou de gestor tem custos reais — administrativos, relacionais, de aprendizado — que durante muito tempo funcionaram como barreiras de saída suficientemente altas para que o cliente permanecesse mesmo quando o serviço não evoluía.
Essa inércia está diminuindo. A disposição de trocar de banco principal nos próximos doze meses, declarada por mais de um terço dos clientes de alto patrimônio, não é apenas uma estatística de pesquisa: é o sinal de que o limiar de insatisfação necessário para que um cliente aja está se reduzindo. A combinação de maior acesso a alternativas digitais, maior consciência sobre custos e maior clareza sobre o que não estão recebendo está tornando o silêncio institucional cada vez mais custoso.
A resposta que alguns atores do setor estão dando — mais tecnologia, mais canais, mais produtos — não é incorreta em si mesma. O problema está na ordem das prioridades. A pesquisa não descreve um cliente que quer mais opções de acesso a uma relação que não o satisfaz. Descreve um cliente que quer que a relação mude de natureza: de uma centrada na gestão de ativos para uma centrada na gestão da complexidade de sua vida financeira e pessoal.
Isso não se resolve com um aplicativo mais intuitivo nem com uma tarifa mais transparente, ainda que ambas as coisas sejam necessárias. Resolve-se com gestores que tenham um perfil de competências distinto do que o setor formou historicamente, com modelos de cobertura que integrem planejamento de longo prazo, com infraestrutura de dados que permita personalizar sem depender do tempo do gestor, e com estruturas de honorários que alinhem a receita da empresa ao resultado do cliente, e não ao volume de ativos sob gestão.
Esse tipo de transformação requer decisões que vão muito além dos orçamentos de tecnologia ou marketing. Implica mexer na economia do modelo, no perfil do talento e na arquitetura do produto. As empresas que estão tratando essas descobertas como insumos para o próximo ciclo de planejamento estratégico provavelmente chegarão tarde. As que as estão lendo como um sinal de que o cliente já tomou uma decisão e está esperando para ver se a instituição a acompanha têm melhores probabilidades de reter o que já construíram.
