David Cordani construiu a Cigna por 17 anos e agora mede seu sucesso por quanto o esquecem
Existe uma categoria de sucesso que poucas organizações sabem fabricar: aquela que se torna invisível. David Cordani, que assumiu o comando da Cigna em 2009 quando a empresa faturava cerca de 18 bilhões de dólares por ano, deixa o cargo de CEO em 1º de julho de 2026 após ter levado esse número a 275 bilhões de dólares. Ele parte com uma definição de vitória que incomoda precisamente porque é difícil de falsificar: quer ser "algo esquecido" porque seu sucessor, Brian Evanko, e sua equipe sejam tão eficazes que ninguém precise se lembrar dele.
Essa frase merece uma análise fria, sem elogios automáticos. Não porque Cordani não acredite nela, mas porque a distância entre dizê-la e tê-la construído estruturalmente é exatamente onde vale a pena olhar.
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A aquisição que redefiniu a empresa, não apenas o tamanho
O salto de 18 bilhões para 275 bilhões de dólares em receitas anuais não foi linear nem puramente orgânico. O momento decisivo foi 2018, com a aquisição da Express Scripts, uma das três grandes gestoras de benefícios farmacêuticos nos Estados Unidos, ao lado da CVS Caremark e da OptumRx. Essa operação não apenas ampliou a Cigna: ela a reconfigurou. Criou as condições para que a Evernorth — a plataforma de serviços de saúde, farmácia e análise de dados — se tornasse o principal motor de crescimento, a ponto de os resultados trimestrais recentes mostrarem crescimentos de 10% a 30% em comparação ao ano anterior, quase todos concentrados nesse segmento.
A lógica estratégica é a mesma que o UnitedHealth Group aplicou com a Optum, ou que a CVS Health adotou ao absorver a Aetna e depois adquirir ativos de atenção primária. Os grandes players do setor deixaram de competir apenas como seguradoras e começaram a construir o que se poderia chamar de plataformas de intermediação sanitária: entidades que controlam o fluxo de informações, de prescrições, de dados clínicos e de relações com empregadores. A Cigna chegou tarde a essa reconfiguração em comparação com o UnitedHealth, mas a aquisição da Express Scripts foi suficientemente contundente para não ficar para trás.
O que torna analiticamente interessante o legado de Cordani não é o tamanho que alcançou, mas a arquitetura que deixou. A Evernorth gera receitas em escala massiva, mas também representa uma concentração de risco regulatório significativa: o negócio de gestão de benefícios farmacêuticos está no centro dos debates legislativos sobre preços de medicamentos nos Estados Unidos. Qualquer reforma que afete os gestores de benefícios — e há propostas ativas nesse sentido — atingiria diretamente a espinha dorsal do modelo da Cigna. Isso não é uma herança neutra.
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Quando a liderança se torna mais cara do que parece
Cordani falou na entrevista à Fortune sobre como entende a liderança hoje: menos hierárquica, mais orientada ao acompanhamento, com autenticidade e capacidade de adaptação. Também admitiu seu maior arrependimento: não ter ouvido com atenção suficiente nas etapas iniciais. "A impaciência de uma orientação tipo A voltada para a ação se interpõe no caminho de realmente entender", disse ele.
Essa confissão tem um valor específico que vai além da humildade pública. Cordani passa 17 anos no cargo e 25 em funções de liderança dentro da organização. Isso constrói cultura, mas também sedimenta padrões. Quando um CEO de longa data descreve em retrospecto que precisou de tempo para desenvolver a escuta ativa, o que está descrevendo sem nomear é o período em que a organização provavelmente aprendeu a se adaptar ao seu estilo antes que ele se adaptasse aos sinais do sistema. Isso não é uma acusação: é uma mecânica bem documentada em organizações de alto desempenho com líderes muito estáveis.
A pergunta estrutural não é se Cordani era um bom CEO. A pergunta é se a Cigna construiu, ao longo desses 17 anos, a capacidade de gerar decisões difíceis sem ele. E aqui o dado mais revelador não está nas receitas: está na transição em si. Cordani não sai para buscar novos projetos externos nem para fundar algo próprio. Ele assume o papel de presidente executivo do conselho, o que significa que continuará sendo uma presença institucional ativa enquanto Brian Evanko dá seus primeiros passos como CEO. Isso pode ser uma rede de segurança necessária, ou pode ser o sinal de que o sistema ainda não confia completamente em operar sem ele por perto.
Não há uma resposta definitiva nos dados disponíveis. Mas é o tipo de ambiguidade que convém sustentar sem resolvê-la depressa demais.
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A pandemia como prova de governança, não apenas de caráter
Um dos episódios que Cordani citou como seu "momento de liderança" ocorreu durante a pandemia de COVID-19. A partir do comitê executivo da associação setorial, ele pressionou para que os planos de saúde cobrissem os custos de vacinação sem copagamento. Quando conseguiu esse acordo em menos de duas horas com o Departamento de Saúde e a Casa Branca, foi além: propôs que as seguradoras eliminassem o copagamento para todos os serviços relacionados ao COVID-19, não apenas as vacinas. "Se não agora, quando?", segundo relatou ele próprio. A Cigna foi a primeira grande seguradora a tomar essa decisão.
O que torna analiticamente valioso esse episódio não é o gesto altruísta, mas a forma como Cordani descreve o processo interno: "O conselho nunca disse 'vamos analisar o caso de negócios e o impacto no EPS'. Dissemos que nossa missão guia essa decisão." Essa frase descreve um sistema de governança em que o CEO tinha capital político suficiente para contornar a análise financeira em uma decisão com impacto direto sobre as receitas, e em que o conselho o apoiou sem atritos.
Isso pode ser lido como maturidade institucional, e provavelmente o é. Mas também descreve uma organização em que a autoridade moral do CEO era suficientemente elevada para que o processo habitual de validação financeira ficasse suspenso. Esse nível de capital interno leva décadas para se acumular e não se transfere automaticamente com o título. Brian Evanko herdará a estratégia e as receitas; não herdará essa reserva de legitimidade da mesma forma. Precisará construir a sua própria, e provavelmente em condições mais difíceis: com maior escrutínio regulatório sobre o setor farmacêutico, com uma indústria que ainda processa o impacto do assassinato do CEO da UnitedHealthcare no final de 2024 e com um ambiente político mais hostil em relação aos grandes atores do sistema de saúde.
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O que a inteligência artificial revela sobre o próximo ciclo
Cordani foi deliberadamente moderado sobre a inteligência artificial. Usou uma frase que circula há anos nas conversas de tecnologia corporativa — que costumamos superestimar o impacto em dois anos e subestimá-lo em dez — mas a aplicou com uma nuance concreta: não acredita que a inteligência artificial esteja pronta para tomar decisões clínicas, mas sim para organizar e curar as informações que as sustentam. E acrescentou algo que raramente aparece nos discursos entusiastas sobre automação em saúde: que a inteligência artificial amplifica os riscos de cibersegurança de maneira significativa.
Esse alerta tem implicações orçamentárias diretas para o próximo CEO. A Evernorth gerencia volumes massivos de dados de saúde, receitas médicas e transações farmacêuticas. Um incidente de cibersegurança nessa escala não seria apenas um problema operacional: afetaria a confiança dos empregadores que contratam os serviços, ativaria responsabilidades regulatórias em múltiplos estados e geraria um debate sobre se a concentração de dados em poucas plataformas de benefícios farmacêuticos representa um risco sistêmico para o sistema de saúde. A postura pública de Cordani ao sair, que equilibra otimismo sobre a inteligência artificial com preocupação explícita sobre cibersegurança, não é casual: é uma forma de enquadrar para onde irá o capital nos próximos anos.
Para os primeiros ciclos trimestrais de Evanko, os analistas observarão se os investimentos em infraestrutura de segurança se aceleram ou se a empresa prioriza a implantação de inteligência artificial voltada para eficiência. As duas apostas não são incompatíveis, mas a sequência importa. Uma organização que implanta capacidades de inteligência artificial em gestão de benefícios antes de fortalecer sua postura defensiva está tomando uma decisão de risco que pode não ser visível nos demonstrativos financeiros até que seja tarde demais.
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O sistema que dura é o que pode operar sem o nome que o construiu
Dezessete anos é muito tempo para construir uma organização, e também para que essa organização aprenda a funcionar em torno de uma pessoa específica. Nem todas as organizações que crescem nessa escala sob uma liderança estável o fazem com igual distribuição de capacidade real de decisão. Algumas produzem líderes capazes em múltiplos níveis; outras produzem executivos excelentes na gestão das prioridades do CEO.
O caso da Cigna é mais complexo do que ambas as caricaturas. A empresa cresceu, sim, mas em boa parte por meio de uma aquisição que refundou seu modelo de negócios e que exigiu anos de integração sob a supervisão direta de quem a impulsionou. A Evernorth existe como plataforma porque Cordani apostou nessa direção e teve o capital político para sustentá-la. A transição agora coloca à prova se essa aposta foi suficientemente institucionalizada para sobreviver de forma independente, ou se depende de que alguém com seu peso específico continue presente na sala.
O fato de Cordani permanecer como presidente executivo do conselho não invalida o processo de sucessão, mas é informação relevante. As melhores transferências de comando não exigem que o antecessor esteja disponível como rede de segurança durante os primeiros trimestres. Exigem que o sistema tenha sido projetado para que essa rede seja desnecessária. Se a transição da Cigna resultar tão fluida quanto Cordani deseja, o sinal mais eloquente não será que ninguém se lembre dele: será que Evanko tome decisões difíceis sem precisar consultar quem está acima. Isso é o que distingue um legado estrutural de um legado pessoal, e é o que os próximos dezoito meses começarão a revelar com dados concretos.
