Quando o luto é lido como baixo desempenho, o problema não é o colaborador
Há uma conversa que a maioria dos líderes evita com uma precisão quase cirúrgica. Não a das metas não alcançadas, nem a da demissão difícil. Há outra, mais silenciosa e mais custosa: a do colaborador que perdeu alguém e simplesmente deixou de render como antes.
Patricia Bravo, consultora de desenvolvimento de liderança e autora de In the Room: When Grief Comes to Work, há tempos observa o mesmo fenômeno em organizações de diferentes tamanhos e setores: os comportamentos associados ao luto são sistematicamente lidos como baixo desempenho. Um colaborador que antes entregava no prazo e com precisão agora chega atrasado, comete erros, parece desconectado. O gestor aciona o protocolo padrão: conversa de desempenho, plano de melhoria, pressão. O problema não melhora. A relação se deteriora. O talento, em muitos casos, acaba indo embora.
Não porque a organização fosse cruel. Mas porque ela não sabia o que estava vendo.
Bravo publicou esta semana uma entrevista com o HR Brew, posteriormente amplificada pela Fortune, na qual articula um argumento que parece óbvio assim que é enunciado, mas que a prática corporativa leva décadas ignorando: o luto é universal, acontecerá com cada pessoa que trabalha em qualquer organização, e ainda assim é um dos temas menos representados na formação de líderes e nos frameworks de gestão de pessoas.
O que Bravo chama de "alfabetização em luto" não é uma proposta terapêutica nem um chamado para transformar os corredores dos escritórios em espaços de contenção emocional. É algo mais operacional e, nesse sentido, mais exigente: que líderes e profissionais de recursos humanos sejam capazes de reconhecer o luto quando o têm diante deles, de não confundi-lo com desídia, e de acompanhá-lo com continuidade — não com um gesto único e simbólico.
O custo organizacional de não saber ler o que está acontecendo
Quando uma empresa gerencia o luto de um colaborador como se fosse baixo desempenho, não comete apenas um erro humano. Comete um erro de diagnóstico com consequências diretas sobre a operação.
Pense no que acontece na cadeia de decisões. O gestor detecta uma queda no rendimento de alguém que antes era confiável. Inicia uma conversa que combina pressão com confusão, porque intui que algo não se encaixa, mas não tem a linguagem nem o framework para nomeá-lo. O colaborador, já em estado de vulnerabilidade, recebe essa pressão como abandono ou como ameaça. A confiança, que é o ativo menos visível mas mais operacional de qualquer relação de trabalho, se corrói. O que poderia ter sido um período de menor rendimento com recuperação natural se torna uma ruptura que afeta o desempenho no longo prazo ou termina em uma saída não planejada.
O custo de substituir um talento, embora varie conforme o setor e o nível da posição, sempre supera com folga o custo de ter sustentado alguém durante um período de luto. E ainda assim, essa equação raramente aparece na análise das organizações que falham nesse ponto.
Bravo aponta algo que merece atenção: as organizações já investem em bem-estar, em saúde mental, em comunicação interpessoal e em estilos de trabalho. Construíram, em muitos casos, infraestruturas sofisticadas para sustentar o desempenho e o engajamento de suas equipes. Mas o luto — que não é uma exceção nem uma raridade, mas uma condição recorrente em qualquer grupo humano — permanece sistematicamente fora desse investimento. Não porque alguém tenha decidido excluí-lo. Mas porque ninguém teve a conversa que o nomearia.
É exatamente isso que torna custosa uma conversa evitada: sua ausência não é neutra.
O que distingue a alfabetização do conhecimento clínico
Parte da resistência organizacional a esse tema vem de uma confusão legítima. Os líderes sabem que não são terapeutas. Sabem que há domínios que não lhes cabem e que tentar operar neles sem formação pode causar dano. Então, diante do desconforto de não saber o que dizer frente a um colaborador em luto, muitos escolhem não dizer nada. Ou dizem algo genérico que encerra a conversa antes mesmo de abri-la.
Bravo traça uma distinção que desfaz esse bloqueio. A perícia em luto pertence àqueles que se formam clinicamente nessa área: psicólogos, tanatólogos, especialistas em luto e perda. Esse não é o padrão exigido de um diretor de área ou de um business partner de recursos humanos.
A alfabetização em luto opera em um registro diferente e mais acessível. Inclui saber iniciar uma conversa com alguém que atravessa uma perda, sem a necessidade de resolvê-la. Inclui entender que as necessidades dessa pessoa podem mudar de semana a semana, que o que funcionava como suporte no primeiro mês pode ser insuficiente ou inadequado no terceiro. Inclui reconhecer que o luto não segue um calendário organizacional: ele não termina quando vence a licença por falecimento nem quando o colaborador retoma formalmente seu posto.
O que Bravo propõe, em sua forma mais prática, é que os líderes parem de tratar seu desconforto diante do luto alheio como se fosse um sinal de limite profissional, quando na realidade é um sinal de treinamento insuficiente. O silêncio que muitos gestores mantêm diante de um colaborador em luto não é respeito pela intimidade do outro. É, frequentemente, autoproteção diante de uma conversa que não sabem como ter.
Essa distinção importa porque muda o tipo de intervenção que uma organização precisa. Não se trata de contratar mais psicólogos nem de expandir os programas de assistência ao colaborador, embora isso também possa ter valor. Trata-se de formar quem já está em posição de liderança para que possa ler corretamente o que acontece à sua frente e responder com continuidade — não com um protocolo de uma única vez.
O padrão que as organizações maduras deveriam começar a auditar
Há uma pergunta que as organizações raramente se fazem com honestidade: quantos de seus casos de baixo desempenho nos últimos dois ou três anos poderiam ter se originado em um luto que ninguém reconheceu como tal.
Não é uma pergunta retórica nem sentimental. É uma auditoria de diagnóstico. Porque se a resposta for "vários", então o problema não é de desempenho individual. É de capacidade organizacional para ler o estado das próprias pessoas.
As organizações que avançaram em inteligência emocional, em segurança psicológica e em gestão de bem-estar têm uma base sobre a qual construir essa capacidade. Mas em muitos casos essa base tem uma lacuna específica: o luto ainda é tratado como um evento privado que se gerencia com uma licença e um e-mail de condolências, e depois se espera que o colaborador o deixe para trás com suficiente discrição profissional.
Bravo nomeia esse ponto com precisão quando diz que o luto evolui ao longo do tempo e que o apoio não pode ser de uma única vez. Isso tem implicações diretas para como se desenham os processos de acompanhamento, como se treinam os gestores de primeira linha e como se revisam os critérios de desempenho quando há contexto de perda conhecida.
Nem todas as organizações têm a maturidade para fazer essa revisão. Algumas ainda operam sob o pressuposto de que o trabalho e a vida pessoal devem ser mantidos separados com suficiente rigor para que o luto não interfira. É um pressuposto que nunca foi verdadeiro e que se torna cada vez menos sustentável diante do que se sabe sobre bem-estar, retenção e desempenho sustentado.
O que o trabalho de Bravo coloca sobre a mesa não é um convite à fragilidade organizacional nem à diluição da exigência por resultados. É a observação de que uma liderança que não sabe ler o estado de suas pessoas não é uma liderança exigente: é uma liderança com um ponto cego que tem custo operacional real.
E os pontos cegos, ao contrário dos problemas que se enxergam, não se gerenciam. Eles se acumulam.
