O dilema que todo líder evita responder sobre si mesmo
A Harvard Business Review publicou recentemente uma peça que, à primeira vista, apresenta uma dúvida técnica para qualquer líder em exercício: concentrar a energia em amplificar as forças já existentes ou investir na correção das fraquezas que impedem o avanço. Quatro perguntas diagnósticas, um quadro organizado, uma solução aparentemente acessível. O problema é que essa disjuntiva, apresentada como uma decisão racional de gestão de talentos, encobre algo muito mais desconfortável: a maioria dos líderes que precisa se fazer essa pergunta é exatamente a que menos chances tem de respondê-la com honestidade.
Não digo isso como provocação. Digo porque os dados confirmam.
A inteligência emocional não é um atributo frágil
A pesquisa Trends in Developing Leaders, do IMPACT Group, revela que 60% dos líderes de Recursos Humanos identificam a ausência de inteligência emocional como o principal obstáculo para chegar ao cargo de CEO. Não a falta de visão estratégica. Não a falta de conhecimento financeiro. Mas sim a incapacidade de ler seu próprio estado emocional e o dos outros, de regular os impulsos sob pressão, de construir confiança sem a necessidade de autoridade formal.
Paralelamente, 45% desses mesmos diretores indicam que a fraqueza em habilidades analíticas —concretamente, a capacidade de traduzir dados estatísticos em decisões acionáveis— bloqueia as trajetórias de ascensão antes de atingirem o nível executivo.
Juntas, essas duas informações descrevem um perfil de líder que chega à metade de sua carreira com uma combinação perigosa: expertise técnica suficiente para ganhar credibilidade, mas sem a maturidade relacional ou a disciplina analítica para operar em escala organizacional. E o mais revelador de tudo é que esse perfil não é detectado a tempo porque ninguém em seu entorno tem a coragem de lhe dizer, incluindo ele mesmo.
Aqui é onde o debate forças versus fraquezas se torna mais do que uma questão de desenvolvimento pessoal. Torna-se uma auditoria do sistema de feedback de toda uma organização. Quando 60% das barreiras ao cargo máximo se relacionam à inteligência emocional, o problema não é apenas do indivíduo: é das estruturas que o promoveram sem exigir essa dimensão e das equipes que aprenderam a se adaptar ao seu estilo em vez de confrontá-lo.
O que os números não dizem, mas implicam
O estudo Global Leadership Development de 2024 encontrou que 70% dos entrevistados consideram importante ou muito importante que os líderes dominem uma gama mais ampla de comportamentos para responder aos desafios presentes e futuros. O número soa encorajador até que se lê na direção oposta: significa que três em cada dez organizações ainda operam sob a premissa de que um líder com um estilo fixo e consistente é suficiente para navegar em ambientes de alta complexidade.
Jennifer Jordan, Michael Wade e Tomoko Yokoi, colaboradores da HBR, formulam com precisão: o que está obsoleto não é um estilo de liderança em particular, mas a própria ideia de que um líder deve adotar um estilo fixo, independente do contexto. Uma única abordagem à liderança não pode responder à multiplicidade de desafios que os diretores enfrentam hoje.
Essa constatação tem consequências operacionais diretas. Um líder com alta capacidade de visão estratégica, mas tendência ao micromanagement, não produz equipes autônomas: produz dependência. Um líder carismático na comunicação, mas sem disciplina analítica, não toma melhores decisões com mais informações: toma decisões mais convincentemente ruins. As forças, sem contrapeso, não se amplificam sozinhas. Elas se distorcem.
O quadro do IMD para 2025 identifica oito competências prioritárias para a liderança contemporânea, e a primeira na lista não é uma habilidade de gestão: é a autoconsciência. Antes de saber o que fortalecer e o que corrigir, o líder precisa saber com precisão quem é quando está sob pressão, quais padrões repete quando o ambiente se torna incerto e quais tarefas evita sistematicamente —não porque não saiba fazê-las, mas porque as considera desconfortáveis.
Essa distinção entre fraquezas técnicas e aversões psicológicas é, em minha visão, a contribuição mais valiosa de toda essa conversa. Um Diretor Sênior de Aprendizado e Desenvolvimento de uma empresa global de saúde articulou com uma franqueza incomum para o ambiente corporativo: os líderes precisam fazer uma introspecção que vá além de suas forças e fraquezas, em direção àquelas coisas que não gostam de fazer, e abraçar as mudanças que isso implica. O que impediu alguém no passado não é simplesmente uma carência técnica; frequentemente é uma resistência emocional disfarçada de preferência estratégica.
O preço organizacional da paralisia introspectiva
Quando um líder não resolve essa disjuntiva com honestidade, o custo não é pago apenas por ele. É pago pela equipe.
A incapacidade de desenvolver outros — consistentemente identificada como uma das fraquezas de maior impacto na retenção — gera rotatividade. E a rotatividade tem um custo estrutural que nenhum painel de produtividade captura completamente, pois inclui perda de conhecimento tácito, degradação da confiança da equipe restante e ciclos de integração que consomem recursos por meses. O micromanagement, por sua vez, não apenas reduz a moral: elimina a capacidade da equipe de operar com critério próprio, o que torna o líder um gargalo permanente para qualquer iniciativa que ele mesmo deseja acelerar.
Analistas da Capella University observam algo que toda organização madura deveria ter gravado em seu processo de avaliação de desempenho: nenhum líder pode fazer tudo, e a autoconsciência sobre seus próprios limites é o que lhe permite delegar de forma eficaz, reduzir o esgotamento e acelerar a execução. Parece evidente. No entanto, o percentual de líderes que constroem ativamente essa autoconsciência — e agem sobre ela — continua sendo minoritário, porque fazê-lo requer sustentar conversas desconfortáveis: com suas equipes, com seus pares, consigo mesmos.
O debate que HBR apresenta sobre forças versus fraquezas acaba sendo, no fundo, uma pergunta sobre o tipo de conversas que um líder está disposto a ter. Não as que domina, mas as que evita.
A autoconsciência não é um destino, é uma prática de gestão
A resposta para a questão se um líder deve desenvolver suas forças ou corrigir suas fraquezas não é universal, e qualquer quadro que pretenda ser deve simplificar excessivamente. Depende do contexto organizacional, do estágio da carreira, da natureza da equipe que lidera e de quais são as lacunas específicas que estão gerando fricção operacional neste momento.
O que é universal é o processo: requer informações honestas do ambiente, capacidade de processá-las sem se colocar na defensiva e vontade de agir sobre aquilo que é desconfortável de ver. A Gallup documentou que os melhores líderes conhecem as forças de suas equipes melhor do que suas fraquezas, não porque ignoram essas últimas, mas porque constroem a partir do que funciona em vez de se obcecar com o que falha.
Ambas as coisas são verdadeiras ao mesmo tempo. Um líder que apenas amplifica forças sem gerenciar seus pontos cegos constrói organizações brilhantes em alguns aspectos e sistematicamente frágeis em outros. Um líder que apenas se preocupa em corrigir fraquezas perde tempo tentando ser medíocre em tudo, em vez de excepcional em algo.
O equilíbrio não é uma posição estática. É uma conversa permanente com a própria história, com o impacto real sobre a equipe e com a distância entre o líder que acredita ser e aquele que seus resultados demonstram que realmente é.
A cultura de uma organização não é o resultado dos valores que o líder declara na reunião de início de ano. É o produto acumulado de todas as conversas difíceis que ele teve a coragem de sustentar e de todas as que deixou pendentes porque seu ego não encontrou uma maneira de iniciá-las.
