Em Europa, o talento feminino não desaparece da economia do conhecimento. Ele se redistribui. O problema é que essa redistribuição ocorre para áreas com menor poder, com orçamentos reduzidos e, cada vez mais, com maior risco de automação.
Um relatório da McKinsey publicado no início de 2026, baseado na análise de 4 milhões de perfis do LinkedIn e dados complementares, estima que as mulheres representaram 19% dos empregos em funções tecnológicas “core” em 2025, uma queda de 3 pontos percentuais em relação ao ano anterior. No mesmo panorama, a disparidade se agrava na hierarquia: 13% em cargos de gestão e apenas 8% em posições de alta gestão (diretor e C-level). A principal razão para essa saída não é a “falta de oferta”, mas sim a cultura laboral.
Esse não é um debate de sensibilidade corporativa. Trata-se de uma questão de arquitetura de negócios. Quando uma empresa expulsa parte do seu talento das posições que constroem produtos, dados e infraestrutura, ela está tomando uma decisão de portfólio, mesmo que não o admita: protege o presente, mas estreita o futuro.
O Dado Incômodo Não é a Participação Total, Mas o “Core” Que Constrói Vantagem
Aqui surge o espejismo que confunde muitos comitês executivos. Por um lado, relatórios indicam que as mulheres representam 40% do total da força de trabalho tecnológica na Europa, com números relativamente estáveis entre os países (por exemplo, 43% na Espanha e 39% na Holanda). Mas essa média inclui funções que, embora críticas, não controlam sempre o rumo tecnológico ou o orçamento da plataforma. Em paralelo, esse mesmo relatório posiciona as mulheres em 21% dos cargos executivos na Europa, com mínimos como 17% na Espanha e Suécia.
O contraste com a McKinsey se entende pela definição operacional: “força de trabalho tecnológica” ampla versus “funções tecnológicas core” (engenharia, software, IA, dados, infraestrutura). Quando o core cai para 19%, a empresa está perdendo diversidade exatamente onde se decide a arquitetura do produto, a qualidade do modelo de dados e a velocidade de entrega. Isso afeta a competitividade, não a reputação.
Além disso, a segmentação por funções revela um padrão de “concentração de risco”: o relatório da McKinsey aponta que as mulheres estão sobrerrepresentadas em posições como design (54%) e gerenciamento de produto (39%), mas essas funções representam uma parcela menor do total e, muitas vezes, têm menor conversão automática para P&L e C-level em várias empresas. Se o pipeline para a liderança passa pela propriedade técnica e plataforma, as estatísticas não perdoam.
Sob minha ótica de portfólio, isso equivale a investir a maior parte do capital humano feminino em “camadas” do stack com menos controle da estratégia tecnológica, e depois surpreender-se quando a liderança não se equilibra. Não é um mistério. É design.
A Fuga Acelera Onde a Empresa Trata a Cultura Como um Custo Indireto
O relatório é explícito: a cultura laboral é o principal motor da saída de mulheres de funções core na Europa. Em termos corporativos, “cultura” geralmente se degrada a um conjunto de iniciativas superficiais ou a uma pesquisa anual. Essa abordagem falha porque a cultura real é um sistema operacional: quem decide, quem recebe projetos com visibilidade, como se avalia o desempenho, qual trabalho é premiado e qual é invisibilizado.
A McKinsey fornece um indicador operacional que muitos CFOs entenderiam imediatamente: as mulheres realizam em média 200 horas ao ano de “trabalho de escritório”, tarefas administrativas ou de coordenação que sustentam a organização, mas raramente contam como progresso na carreira. Isso não é uma anedota. É um desvio sistemático de capacidade de atividades de criação de valor (build) para atividades de manutenção interna (run). Se uma organização aloca de forma recorrente esse “trabalho cola” a um grupo, também está alocando de forma recorrente menos tempo para aprendizado técnico profundo, menos commits, menos exposição a sistemas críticos e menos narrativa de impacto.
Em empresas que operam sob pressão de margens, a burocracia encontra uma justificativa perfeita: padronizar, criar comitês, agregar camadas. O resultado é que o talento com mais opções acaba saindo primeiro. E na tecnologia, o talento com mais opções geralmente está no core.
O risco reputacional existe, mas o risco financeiro é mais direto: rotatividade em funções core eleva os custos de recrutamento e requalificação e, acima de tudo, reduz a velocidade de entrega no exato momento em que a IA obriga a rearranjar o roadmap.
A IA Não “Cria” a Disparidade, Mas Penaliza Organizações Que a Ignoram
A dinâmica mais subestimada do relatório é a mudança na demanda por níveis e funções. De 2024 a 2025, a McKinsey observa quedas acentuadas em funções de entrada para mulheres em desenvolvimento de produtos (−17%) e engenharia de software (−13%). Em paralelo, os papéis de IA, dados e analytics crescem para mulheres 7%, mas para homens 11%.
Isso produz um efeito tesoura. A organização reduz a porta de entrada em funções onde se forma músculo técnico e se constrói senioridade, enquanto acelera a demanda em áreas onde já existe uma base masculina maior. Se adicionarmos uma cultura que expulsa, a disparidade se amplifica.
Há uma leitura de design de portfólio por trás: muitas empresas estão usando a IA para otimizar o presente (automatizar, reduzir camadas, ganhar eficiência) antes de usá-la para explorar o futuro (novos produtos, novas arquiteturas, novos modelos de dados). Essa sequência não é inherentemente incorreta, mas tem um custo colateral: a redução geralmente recai sobre funções de entrada e funções “híbridas” que não possuem um patrocinador forte dentro da engenharia.
A consequência é que o talento feminino, que já estava mais concentrado em certas funções, enfrenta um mercado com menos rampas de acesso a trilhas de crescimento. Sem rampas, não há mobilidade. Sem mobilidade, não há retenção.
O relatório também indica um contraste estrutural: na União Europeia, as mulheres já representam 40,5% de cientistas e engenheiros (7,9 milhões em 2024, subindo de 3,4 milhões em 2008), mas essa massa crítica não se transforma na participação em funções core corporativas. O pipeline existe; a conversão falha.
O Que o C-Level Costuma Medir Mal e o Que Deveria Governar Sem Burocracia
Quando uma empresa diz que “não encontra mulheres” para funções core, normalmente está descrevendo seu próprio funil interno. A McKinsey menciona que 33% dos títulos de graduação e 39% dos PhDs em áreas tecnológicas são concedidos a mulheres, mas o sistema se quebra depois: desde a escolha da carreira até a inserção e permanência em funções core.
Minha experiência indica que esse tipo de fuga raramente se corrige com mais políticas e quase nunca com campanhas internas. Ela se corrige quando o governo do talento se integra ao governo do portfólio tecnológico. Três frentes operacionais, sem romantismo:
1) Métricas que distinguem “produção” de “manutenção”. Se existe um estoque anual de 200 horas de trabalho não reconhecido, a solução não é pedir “mais colaboração”. É instrumentar: alocação rotativa, reconhecimento explícito e limites de carga por função. O que não se mede é alocado por inércia.
2) Mobilidade real em direção às áreas que crescem. Se IA, dados e analytics crescem mais para homens do que para mulheres, o problema não é apenas de oferta externa. Trata-se de mecanismos de transição: requalificação com patrocínio, projetos-ponte e avaliação por entregáveis. A McKinsey sugere requalificação assistida por IA como um “on-ramp” diante da contração de funções de entrada. Esse ponto é chave se executado como produto interno com responsabilidade, não como curso opcional.
3) Representação acompanhada de gestão, não apenas como foto anual. A McKinsey menciona objetivos trimestrais de representação e promoção baseadas em resultados. Trimestral importa porque força pequenas correções e evita que o problema seja coberto no orçamento do ano seguinte.
O verdadeiro inimigo aqui é a burocracia de recursos humanos desconectada do negócio. O proprietário natural dessa agenda é a liderança de tecnologia e produto juntamente com finanças, porque se trata da capacidade instalada futura. A organização que delega isso como “tema de cultura” acaba pagando com velocidade e inovação.
A Vantagem Competitiva Será de Quem Proteger o Presente Sem Comprometer o Futuro
A Europa está entrando em uma reconfiguração do trabalho tecnológico onde a IA desloca tarefas de entrada e eleva o valor de funções com critério técnico, dados robustos e capacidade de industrializar modelos. Nesse contexto, a queda para 19% em funções core e o gargalo de 8% em alta gestão não descrevem um problema de marca empregadora, mas sim uma fraqueza de design organizacional.
A empresa que quiser competir não precisa de um manifesto. Ela precisa proteger o motor de receita atual enquanto financia a exploração com autonomia real, e precisa garantir que o talento feminino participe dessa exploração desde o core, não de funções periféricas. A viabilidade do modelo é definida pela capacidade de sustentar rentabilidade hoje sem sacrificar o acesso ao talento que constrói o produto e a infraestrutura de amanhã.
