As empresas estão ficando sem CEOs que já falharam antes
A estatística parece técnica até que se entende o que está medindo: o executivo médio que assume a liderança de uma empresa de capital aberto hoje tem 55 anos, sete a mais do que em 2000. Um estudo do National Bureau of Economic Research que analisou mais de 50.000 trajetórias executivas chegou a esse número e o explicou com uma lógica aparentemente razoável. Os conselhos de administração, diante de maior incerteza econômica e de uma complexidade regulatória e geográfica crescente, preferem apostar em executivos com experiência acumulada e ampla em vez de executivos com talento não comprovado. O problema é que essa busca por segurança está construindo, de forma inadvertida, uma armadilha estrutural de longo prazo.
Porque o que esse número não diz diretamente é o seguinte: 86% dos CEOs entrantes em 2025 nunca haviam ocupado o cargo em uma empresa de capital aberto antes. E o período médio que um CEO cessante permaneceu no cargo caiu de 8,3 anos em 2021 para 7,1 em 2025. Duas tendências que, lidas em conjunto, descrevem um mercado que está consumindo seus recursos de liderança mais rápido do que os repõe.
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O efeito tesoura que ninguém queria nomear
Os conselhos de administração estão fazendo algo paradoxal: buscam experiência, mas contratam principalmente quem não a tem — pelo menos não do tipo que procuram. E quem a tem, deixam menos tempo no cargo. O resultado matemático dessa combinação é uma contração do pool de CEOs que atravessaram ciclos completos de transformação à frente de uma organização.
Isso não é um problema abstrato de sucessão. É um problema de capital institucional que se dilapida mais rápido do que se acumula.
A firma de recrutamento executivo Russell Reynolds Associates, que acompanha as movimentações de CEOs em 13 índices bursáteis globais, documentou 11 mandatos com duração inferior a um ano em 2025. Isso fala de algo mais do que má sorte ou incompatibilidade de personalidades. Fala de processos de seleção que não estão calibrando bem a distância entre o que um conselho espera de um CEO e o que esse CEO pode efetivamente entregar com o tempo disponível. Onze mandatos interrompidos em um ano não é ruído estatístico: é um sinal de que as condições do cargo estão mudando mais rápido do que os critérios com os quais se escolhe quem o ocupa.
A lógica dos conselhos tem sua racionalidade aparente: se não há candidatos que já tenham dirigido uma empresa de capital aberto, o próximo melhor candidato é alguém que tenha conduzido com profundidade uma função crítica — operações, finanças, talentos. Mas governar uma função, mesmo no nível mais alto, não é o mesmo que carregar com a responsabilidade integral sobre a alocação de capital, a cultura organizacional, as expectativas do mercado e a estratégia de longo prazo, tudo ao mesmo tempo. A lacuna entre esses dois tipos de experiência não se fecha com senioridade nem com idade.
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O que a IA está tornando visível
O contexto de inteligência artificial acrescenta uma camada de pressão que não existia com a mesma intensidade em ciclos anteriores de transformação tecnológica. Não porque a IA seja qualitativamente diferente de outras disrupções — é, mas isso não é o que mais importa aqui — mas porque o ritmo com que obriga a repensar modelos operacionais e de receita é consideravelmente mais curto do que o mandato médio de um CEO.
Se um executivo entra hoje pela primeira vez nesse cargo e tem 7,1 anos de margem estatística antes de ser substituído, sua janela para aprender os padrões da organização, articular uma estratégia coerente de transformação e executá-la com resultados mensuráveis é estreita. Suficientemente estreita para que, no melhor dos casos, consiga instalar a direção, mas não colha os resultados. No pior, a organização termina o mandato sem ter completado a virada.
Quem já atravessou esse processo em outra empresa — com seus erros, seus ajustes, seu aprendizado sobre quais decisões custam mais caro do que o esperado — não precisa desse tempo de calibração inicial. Chega sabendo onde estão os gargalos organizacionais que não aparecem nos relatórios. Sabe que a resistência à transformação raramente vem do mercado: vem da estrutura interna de incentivos.
Mas esse perfil — o CEO que já fez, aprendeu e está disposto a fazer de novo — está desaparecendo como opção disponível. Não porque não exista, mas porque o desenho atual do cargo desincentiva estruturalmente a repetição. Os mandatos se encurtam, a pressão se intensifica e, para quem tem reputação construída, o cálculo de risco-benefício de assumir um segundo ou terceiro cargo torna-se menos favorável a cada ano que passa.
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O modelo de cantera que as empresas abandonaram sem perceber
Durante décadas, a lógica de desenvolvimento de liderança em grandes empresas funcionou com uma arquitetura implícita: os executivos iam acumulando exposição progressiva a decisões de maior envergadura. As atribuições interfuncionais, os projetos de alto risco com visibilidade do conselho, as operações em mercados difíceis — tudo isso funcionava como um sistema de prova em que o candidato demonstrava capacidade de decisão sob incerteza antes de chegar ao cargo mais alto.
Esse modelo nunca foi perfeito, mas tinha uma virtude operacional concreta: produzia candidatos que haviam falhado em ambientes controlados antes de falhar onde o custo é sistêmico. A pergunta relevante para qualquer conselho não deveria ser se o candidato tem experiência funcional suficiente, mas sim se tem cicatrizes específicas de ter gerenciado uma crise que não pediu, uma virada estratégica que resistiu internamente ou uma reestruturação que custou mais do que o orçado.
O que os dados da Russell Reynolds Associates sugerem é que esse sistema de formação progressiva está produzindo menos candidatos preparados do que o mercado precisa, e que a resposta dominante — contratar candidatos mais velhos com histórico funcional profundo — não está resolvendo o problema, mas adiando-o. Mais idade não equivale automaticamente a maior diversidade de situações gerenciadas. Equivale, em muitos casos, a mais anos fazendo uma única coisa muito bem.
O perfil que o momento exige — adaptabilidade comprovada por meio de contextos organizacionais distintos, não profundidade em um único — não se forma esperando. Forma-se desenhando deliberadamente as condições para que executivos de alto potencial enfrentem decisões que os obriguem a raciocinar fora de sua área de domínio, prestem contas diante de partes com interesses divergentes e aprendam a operar sob restrições que não controlam.
Isso não é um programa de formação de liderança. É decidir que tipo de trabalho real, com consequências reais, será atribuído a alguém cinco anos antes de se tornar candidato a CEO.
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A sucessão como função operacional, não como contingência
O verdadeiro custo desse problema não aparece na demonstração de resultados do ano em que ocorre a mudança de CEO. Aparece nos dois ou três anos seguintes, quando a organização absorve a curva de aprendizado do novo líder, renegocia suas prioridades estratégicas e recalibra as expectativas do mercado. Esse período de fricção tem um preço que os modelos padrão de avaliação raramente capturam com precisão porque não está rotulado como "custo de sucessão".
A redução no prazo médio de mandato — de 8,3 para 7,1 anos em quatro anos — significa que esse ciclo de fricção está sendo ativado com maior frequência. E se a tendência observada de mandatos que não superam três anos continuar, o acúmulo desses custos começa a afetar a capacidade das organizações de executar estratégias com horizontes mais longos do que o mandato médio de quem as desenha.
O que isso implica para os conselhos de administração não é apenas revisar o processo de seleção. É redefinir a sucessão como uma função operacional com métricas próprias, orçamento atribuído e horizonte de cinco a oito anos — não como um plano de contingência que se ativa quando há uma vaga. Porque quando há uma vaga e não existe um pipeline construído deliberadamente, o conselho escolhe entre os candidatos que existem, não entre os que teria precisado.
O mercado de talento executivo não vai produzir espontaneamente mais CEOs com trajetórias múltiplas se o desenho do cargo continuar fazendo com que uma segunda ou terceira atribuição tenha um custo pessoal e reputacional que poucos estão dispostos a pagar. As empresas que entenderem isso primeiro vão mudar a estrutura do problema, não apenas os critérios do próximo processo de busca.
