A Adidas eliminou sete camadas de decisão e assim recuperou sua capacidade de competir
Quando Bjørn Gulden assumiu a liderança da Adidas em janeiro de 2023, a empresa carregava 1,2 bilhão de dólares em estoque de tênis Yeezy sem vender, um mercado chinês em recuo e marcas como Hoka e On ganhando terreno no segmento onde a Adidas havia construído sua reputação técnica ao longo de décadas. Era, em todos os sentidos mensuráveis, uma crise multifocal. O que Gulden encontrou por dentro, no entanto, não era apenas um problema de balanço. Era uma arquitetura organizacional que produzia imobilidade de forma sistemática.
No Fast Company Innovation Festival realizado em Nova York em setembro de 2026, Gulden descreveu com uma precisão incomum para um CEO em um fórum público qual foi o primeiro diagnóstico que fez da empresa: camadas hierárquicas demais, pontos de veto demais, pessoas demais cuja função implícita era dizer não. "Se você tem sete, oito, nove camadas em um processo de decisão, basta uma pessoa dizer não para que tudo pare", declarou. A frase não é retórica. É uma descrição técnica de como a inovação é bloqueada em organizações grandes sem que ninguém tome a decisão explícita de fazê-lo.
A estratégia central da recuperação da Adidas não foi lançar um novo produto nem firmar uma aliança espetacular. Foi redesenhar a rede interna de poder para que as pessoas com energia e ideias pudessem chegar a algum lugar.
Quando a burocracia é o produto do medo
Há uma narrativa conveniente sobre a Adidas em 2022 e 2023 que coloca todo o peso explicativo no desastre do Yeezy. A ruptura com Kanye West foi custosa, sem dúvida: 1,2 bilhão em estoque imobilizado é um número que pressiona liquidez, reputação e moral interna ao mesmo tempo. A queda nas vendas na China após o posicionamento da marca sobre o trabalho forçado em Xinjiang acrescentou pressão em outra frente. E o avanço de marcas de nicho com maior agilidade de produto completou o quadro.
Mas nenhum desses fatores externos explica por si só por que uma empresa com os recursos, a história e a base de talentos da Adidas demorou tanto para se adaptar. O que explica é a geometria interna de suas decisões.
As organizações que acumulam camadas hierárquicas não o fazem por negligência. Fazem-no como resposta racional a episódios de risco anteriores: um lançamento fracassado, uma aliança que deu errado, uma promessa pública não cumprida. Cada fracasso produz um novo filtro, um novo comitê, um novo processo de validação. A intenção é reduzir a probabilidade de erro. O efeito real é distribuir a responsabilidade até torná-la invisível e fazer com que as únicas ideias que sobrevivem sejam aquelas que ninguém pode objetar — que costumam ser também as que ninguém precisa. A burocracia, nesse sentido, não é ineficiência acidental. É o produto racional de organizações que aprenderam a punir o erro mais do que a premiar o movimento.
Gulden identificou esse mecanismo e o atacou de frente. A eliminação dos chamados "não-sayers" não foi uma purga de personalidades difíceis. Foi o desmantelamento de uma função estrutural: a de bloquear por meio de veto distribuído. Em janeiro de 2025, a Adidas anunciou cortes de até 500 postos em sua sede central na Baviera. O dado financeiro importa menos do que o que ele sinaliza: a empresa estava disposta a pagar o custo organizacional e reputacional de reduzir fisicamente o número de nós de bloqueio em sua rede interna.
O que isso viabilizou foi que pessoas no segundo, terceiro e quarto nível da estrutura pudessem tomar decisões com consequências reais. Gulden formulou isso de maneira direta: precisavam que "as pessoas boas pudessem respirar". Traduzido em termos de rede, isso significa aumentar a densidade de conexões entre quem tem ideias e quem tem autoridade para implementá-las, reduzindo a distância estrutural entre esses dois nós.
Os números que validam a arquitetura
O argumento organizacional de Gulden seria abstrato sem os resultados financeiros que o acompanham. E aqui os dados são suficientemente específicos para sustentar a análise.
Em 2023, a Adidas registrou um lucro operacional de 268 milhões de euros, cifra que representou quase 1 bilhão de euros acima das projeções iniciais. Parte dessa diferença veio da decisão de vender o estoque Yeezy restante em vez de registrá-lo como perda. Essa decisão sozinha gerou receitas significativas e contribuiu diretamente para o resultado operacional em um ano que se desenhava como catastrófico. Para 2024, as vendas do estoque remanescente do Yeezy contribuíram com cerca de 650 milhões de euros em receita e aproximadamente 200 milhões em lucro operacional.
Mas o número mais revelador do processo de saneamento interno é outro: a redução de estoques de quase 1,5 bilhão de euros em 2023, equivalente a uma queda de 24%. Essa redução não acontece sozinha. Exige que centenas de decisões de compra, sell-in no atacado e gestão de canal sejam tomadas de forma coordenada e rápida. É o tipo de execução que uma organização com nove camadas de aprovação não consegue sustentar. A velocidade com que a Adidas limpou seu balanço do excesso de estoque é evidência indireta, mas sólida, de que a arquitetura de decisão já havia mudado.
A margem bruta no quarto trimestre de 2024 chegou a 49,8%, uma melhora de 5,2 pontos percentuais em relação ao ano anterior, impulsionada por menores custos de produto e frete, melhor mix de canais e uma redução substancial dos descontos. A melhora de margem em um contexto de recuperação de volume não é um acidente de mercado. É o efeito de uma empresa que deixou de vender sob pressão e passou a vender a partir de uma posição de controle sobre seu estoque e seu preço.
Na China, as vendas cresceram 8% em termos neutros de câmbio durante 2023, com crescimento de dois dígitos tanto no canal atacadista quanto nas lojas próprias. Em termos estruturais, a recuperação chinesa também é um teste de execução: exige adaptação local, velocidade de resposta e capacidade de tomar decisões próximas ao mercado, e não a partir de um comitê central.
A maratona de duas horas como tese de produto
Em abril de 2026, o corredor queniano Sabastian Sawe completou a Maratona de Londres em 1h59m30s, calçando o Adidas Adizero Adios Pro Evo 3. Gulden mencionou esse fato no festival não como anedota esportiva, mas como prova de conceito da transformação interna. É uma distinção que vale a pena analisar.
As marcas de performance esportivo competem em dois planos simultâneos: a credibilidade técnica, medida em resultados de elite, e a relevância cultural, medida na adoção em massa. A Adidas havia mantido presença no segundo plano por meio de suas franquias de lifestyle, principalmente Samba e Gazelle, que continuaram sendo motores de vendas durante o período de crise. Mas a credibilidade técnica no running exigia um tipo diferente de demonstração: um atleta de elite, uma competição de máxima visibilidade e um calçado que resistisse ao escrutínio da comunidade técnica.
Que esse resultado ocorra não é apenas questão de orçamento de pesquisa. Exige que as equipes de desenvolvimento tenham autoridade para tomar decisões de design sem submetê-las a ciclos intermináveis de validação interna. Marc Makowski, vice-presidente sênior de inovação da Adidas, descreveu um modelo em que a autoridade de design se move para fora do quartel-general e mais perto das equipes de produto e dos próprios atletas. Isso é coerente com o que Gulden descreve em termos de liderança: o problema não era falta de talento, mas falta de autoridade para exercê-lo.
O feito em Londres é, nesse sentido, a versão pública de um processo que aconteceu por dentro: quando você para de pedir aprovação a sete camadas e começa a confiar em quem projeta, o produto pode chegar a lugares que antes eram inalcançáveis por razões que não tinham nada a ver com a capacidade técnica da equipe.
A geografia do poder que a recuperação da Adidas expõe
A recuperação da Adidas sob Gulden contém uma lição estrutural que vai além da história particular da empresa. As organizações que atravessam crises tendem a diagnosticar seus problemas como externos, porque os fatores externos são visíveis, mensuráveis e, sobretudo, não implicam responsabilidade interna. A ruptura com o Yeezy, a queda na China, a concorrência de Hoka e On: todos são fatores reais e todos são exteriores. Mas a velocidade de resposta a esses fatores depende da arquitetura interna de poder.
O que Gulden revelou, ao descrever nove camadas de decisão e a figura do "não-sayer" como tipo organizacional funcional, é que o verdadeiro gargalo da Adidas não era seu portfólio de produtos nem sua posição de mercado. Era a rede interna de aprovações, que havia transformado a função de controle em um sistema de veto distribuído e anônimo. Ninguém nessa rede tomava a decisão explícita de bloquear a inovação. Cada nó simplesmente dizia não, ou pedia mais informações, ou escalava para cima, e o resultado acumulado era uma empresa que não conseguia se mover na velocidade que o mercado exigia.
A redução de 500 postos na sede central, a elevação de talentos dos níveis intermediários e o mandato explícito de deixar que designers e criativos operem sem a mediação constante de planilhas não são medidas de cultura organizacional no sentido fraco do termo. São intervenções de arquitetura de rede: redistribuem a autoridade, encurtam a distância entre decisão e execução, e eliminam os nós que funcionavam como filtros de bloqueio sistemático.
A inteligência periférica de que a Adidas precisava para se recuperar estava dentro da empresa antes mesmo de Gulden chegar. Estava nas equipes de produto, nos designers, nos gestores de canal que viam o mercado de perto. O que faltava não era talento nem informação. Era uma arquitetura que permitisse que essa inteligência chegasse onde precisava chegar sem ser detida no caminho por alguém cuja função implícita era detê-la. Essa é a fragilidade que as grandes organizações produzem sem perceber: não a ausência de capacidade, mas o acúmulo de camadas que a neutralizam.
