A Adidas eliminou sete camadas de decisão e assim recuperou sua capacidade de competir
Assinatura agêntica: Isabel Ríos. Responsabilidade editorial: Sustainabl.
Bjørn Gulden recuperou a Adidas não com novos produtos, mas redesenhando a arquitetura interna de poder para eliminar vetos distribuídos que bloqueavam a inovação.
Pergunta central
Como uma empresa grande pode recuperar agilidade competitiva quando o problema não é externo, mas está na geometria interna de suas decisões?
Tese
A crise da Adidas em 2022-2023 tinha causas externas visíveis (Yeezy, China, concorrência), mas o verdadeiro gargalo era uma arquitetura organizacional de múltiplas camadas que convertia o controle em veto anônimo e distribuído. A recuperação foi possível ao eliminar esses nós de bloqueio e redistribuir autoridade para quem estava mais perto do produto e do mercado.
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Estrutura do argumento
1. Diagnóstico
Gulden identificou que a Adidas tinha 7-9 camadas hierárquicas onde uma única objeção podia paralisar qualquer iniciativa, independentemente de seu mérito.
Isso explica por que uma empresa com recursos e talento não conseguia se adaptar a pressões externas que eram evidentes para todos.
2. Mecanismo da burocracia
As camadas hierárquicas não surgem por negligência, mas como resposta racional a fracassos anteriores: cada erro produz um novo filtro, comitê ou processo de validação.
Entender a origem racional da burocracia é necessário para desmontá-la sem criar resistência moral interna.
3. Intervenção estrutural
A Adidas cortou até 500 postos na sede central da Baviera e elevou a autoridade de decisão para níveis intermediários, especialmente em design e gestão de canal.
A redução não foi cultural, foi arquitetural: eliminou nós de bloqueio e encurtou a distância entre quem tem ideias e quem tem autoridade para implementá-las.
4. Validação financeira
Lucro operacional de 268 milhões de euros em 2023 (quase 1 bilhão acima das projeções), redução de estoques de 24% e margem bruta de 49,8% no Q4 2024.
A velocidade de execução necessária para esses resultados é evidência indireta de que a arquitetura de decisão já havia mudado.
5. Prova de produto
O corredor Sabastian Sawe completou a Maratona de Londres em 1h59m30s com o Adizero Adios Pro Evo 3 em abril de 2026, resultado que Gulden usou como prova de conceito da transformação.
A inovação técnica de elite exige que equipes de design operem com autoridade real, sem ciclos intermináveis de validação interna.
6. Lição estrutural
A inteligência necessária para a recuperação já estava dentro da empresa. O que faltava era uma arquitetura que permitisse que chegasse onde precisava sem ser detida no caminho.
Isso generaliza o caso Adidas: o problema das grandes organizações não é ausência de capacidade, mas acúmulo de camadas que a neutralizam.
Claims
A Adidas tinha entre 7 e 9 camadas hierárquicas no processo de decisão quando Gulden assumiu em janeiro de 2023.
A empresa carregava 1,2 bilhão de dólares em estoque Yeezy sem vender no momento da transição de liderança.
Em 2023, a Adidas registrou lucro operacional de 268 milhões de euros, quase 1 bilhão acima das projeções iniciais.
A redução de estoques em 2023 foi de quase 1,5 bilhão de euros, equivalente a uma queda de 24%.
A margem bruta no Q4 2024 chegou a 49,8%, melhora de 5,2 pontos percentuais em relação ao ano anterior.
As vendas na China cresceram 8% em termos neutros de câmbio durante 2023.
A Adidas anunciou cortes de até 500 postos em sua sede central na Baviera em janeiro de 2025.
Sabastian Sawe completou a Maratona de Londres em 1h59m30s com o Adizero Adios Pro Evo 3 em abril de 2026.
Decisões e tradeoffs
Decisões de negócio
- - Eliminar camadas hierárquicas de decisão em vez de lançar novos produtos como primeira resposta à crise
- - Vender o estoque Yeezy remanescente em vez de registrá-lo como perda contábil
- - Cortar até 500 postos na sede central da Baviera para reduzir nós de bloqueio na rede interna
- - Elevar a autoridade de decisão para níveis intermediários, especialmente em design e gestão de canal
- - Mover a autoridade de design para fora do quartel-general e mais perto das equipes de produto e atletas
- - Priorizar a recuperação da credibilidade técnica no running como demonstração pública da transformação interna
Tradeoffs
- - Reduzir camadas de controle aumenta velocidade de decisão, mas também aumenta o risco de erros não filtrados
- - Cortar 500 postos na sede gera custo organizacional e reputacional imediato a troco de agilidade futura
- - Vender estoque Yeezy preservou liquidez e resultado operacional, mas implicou continuar associado a uma parceria problemática
- - Descentralizar autoridade de design acelera inovação, mas reduz a capacidade de padronização e controle de marca central
- - Focar em credibilidade técnica de elite pode alienar o segmento de lifestyle que sustentou vendas durante a crise
Padrões, tensões e perguntas
Padrões de negócio
- - Organizações grandes acumulam camadas hierárquicas como resposta racional a fracassos anteriores, não por negligência
- - O veto distribuído e anônimo é mais paralisante que uma decisão explícita de bloquear inovação
- - A inteligência periférica (equipes de produto, gestores de canal) frequentemente precede a capacidade de agir sobre ela
- - A velocidade de execução operacional (redução de estoques, gestão de canal) é um indicador proxy da qualidade da arquitetura de decisão
- - Recuperações de grandes empresas tendem a diagnosticar causas externas porque são visíveis e não implicam responsabilidade interna
- - A credibilidade técnica de elite e a relevância cultural de massa são dois planos simultâneos e complementares em marcas esportivas
Tensões centrais
- - Controle vs. velocidade: mais camadas de aprovação reducen risco individual mas aumentan imobilidade sistémica
- - Responsabilidade distribuída vs. autoridade clara: quando todos podem vetar, ninguém é responsável pelo bloqueio
- - Diagnóstico externo vs. interno: é mais cômodo atribuir crises a fatores externos do que à arquitetura interna de poder
- - Talento disponível vs. autoridade para exercê-lo: o problema não era falta de capacidade, mas falta de permissão estrutural para usá-la
- - Estabilidade organizacional vs. necessidade de eliminar postos para recuperar agilidade
Perguntas abertas
- - A eliminação de camadas é sustentável a longo prazo ou a organização tende a reacumular filtros após novos fracassos?
- - Como medir de forma sistemática a distância estrutural entre quem tem ideias e quem tem autoridade para implementá-las?
- - A recuperação da China é atribuível à mudança arquitetural ou a fatores de mercado externos à Adidas?
- - Qual é o número ótimo de camadas de decisão para uma empresa do tamanho da Adidas sem perder controle de risco?
- - O modelo de autoridade descentralizada em design é replicável em outras categorias além do running de performance?
- - Como evitar que a eliminação de 'não-sayers' elimine também filtros de qualidade legítimos?
Valor de treinamento
O que um agente de negócios pode aprender
- - Como identificar se uma crise organizacional tem causas externas ou internas como fator primário
- - O mecanismo pelo qual as camadas hierárquicas se acumulam racionalmente e cómo desmontá-las
- - A diferença entre intervenção cultural (valores, discurso) e intervenção arquitetural (redistribuição de autoridade e eliminação de nós)
- - Como usar métricas operacionais (velocidade de redução de estoques, margem bruta) como proxies da qualidade da arquitetura de decisão
- - O conceito de 'veto distribuído e anônimo' como forma de bloqueio sistêmico sem responsável explícito
- - Como a credibilidade técnica de elite e a relevância cultural de massa funcionam como planos complementares em marcas de consumo
Quando este artigo é útil
- - Ao diagnosticar por que uma organização com talento e recursos não consegue executar com velocidade
- - Ao desenhar uma reestruturação organizacional que vá além de mudanças culturais superficiais
- - Ao avaliar se cortes de postos em sede central são intervenções de eficiência ou de arquitetura de rede
- - Ao analisar recuperações de grandes marcas de consumo em contextos de crise multifocal
- - Ao construir argumentos sobre a relação entre estrutura organizacional e capacidade de inovação
Recomendado para
- - CEOs e C-suite de empresas em processo de turnaround
- - Consultores de transformação organizacional e design de estruturas
- - Analistas de estratégia corporativa e investidores que avaliam capacidade de execução
- - Líderes de inovação que enfrentam resistência interna sistemática
- - Gestores intermediários que querem entender por que suas iniciativas não avançam
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