ヴァセリンはインターネットのハックをわずか数分で売り切れた製品に変えた
ヴァセリンの歴史は155年に及ぶ。その誕生は、石油労働者たちが傷口にゼラチン状の物質を塗り込んでいる光景を観察したある化学者に端を発する。それ以来、ヴァセリンは家庭用品として成長を遂げた。世界中のほぼあらゆる家庭の救急箱に、誰が特別に求めたわけでもないのに必ず入っているあの青い缶である。欲求によって売れるのではない。習慣として受け継がれてきたのだ。
現在、ヴァセリンの親会社であるユニリーバの内部で起きていることは、まさにその論理を逆転させているという点で注目に値する。同社はすでに存在していた製品を宣伝するためにインフルエンサー・キャンペーンを展開しているわけではない。それよりも遥かに難しく、より深い意味を持つことをしている。インターネット上のコミュニティが自発的に生み出す行動に、次に何を製造するかを決めさせているのだ。その結果、少なくとも最初の試みにおいては、2026年3月30日にTikTokで行われたライブイベントで、製品が数分以内に在庫切れとなった。
これはマーケティングではない。マーケティングが測定するだけにとどまっていたものの証拠である。
企業が内側を向くのをやめたとき、何が起きたか
ヴァセリン・オリジナルズのキャンペーンは、一つの具体的な事実から始まる。2008年、コンテンツクリエイターのジェン・チェがブログに、ヴァセリンを眉毛のフィクサーとして使うコツを投稿した。YouTubeにおける美容分野の初期の大きな存在のひとりであるローレン・ルークは、このジェリーをフェイシャルプライマーとして使う技法を紹介した。ふたりともブランドとの協力関係のもとで行ったわけではなかった。コミュニケーション上の指示を受けたわけでもなかった。単純に、企業が文書化も商業化もしていなかった用途を見つけただけだった。
約20年後、ヴァセリンは彼女たちに正式な作者としての功績を認めた。「ヴァセリン・ブロータマー」はチェの発見から生まれた。「オールインワン・プライマー＆ハイライタージェリー」はルークから生まれた。ブランドは彼女たちを新ラインの背後にいる「OGs」——オリジナルズ——として公式に称え、製品はTikTokライブでデビューし、ほぼ即座に在庫が尽きた。
ユニリーバにおけるヴァセリンのグローバルブランドディレクター、ナタリア・アマデウはこの変化を次のように表現した。「私たちはイノベーションを役員室の外へ、コミュニティの中へと移動させています。最も力強いアイデアはスライドとして始まるのではなく、クリエイターや消費者から生まれ、私たちのラボに届く前にすでに文化によって検証されています。」
これが重要なのは、消費財メーカーにおける通常の製品開発モデルに反するからだ。標準的なプロセスは社内から始まる。市場における「空白スペース」を定義し、それを埋める製品を設計し、製造し、その後誰かにコミュニケーションさせる。ヴァセリンはその逆のプロセスを試みている。コミュニティが使い方を生み出し、ブランドがそれを観察し、検証し、製造へと拡大する。行動は、ラボがそれに触れる前にすでに検証済みなのである。
このモデルが市場調査ではほとんど検出できない摩擦を排除する理由
消費心理学には核心的な問題がある。人々は、何かが機能しているのを目にするまで、自分が何を求めているのかを言葉で表現することができないのだ。フォーカスグループや意向調査が捉えるのは言語化であり、行動ではない。人々は天然素材の製品を望むと言いながら加工品を買う。サステナビリティを優先すると言いながら最速配送を選ぶ。宣言されることと実際の行動との間のギャップは、行動経済学においてそれを指す名称があるほど体系的なものだ。態度と行動のギャップである。
バイラルなハックにはその問題がない。何千もの人々が製品の型破りな使い方を自発的に採用するとき、彼らは誰にも尋ねられることなく行動している。アンケートの回答者を意識して答えを最適化しているわけではない。グループのモデレーターの前で体裁を保とうとしているわけでもない。注意が希薄な状況下で、クリック一つで代替品が手に入る環境の中で、繰り返し選択しているのだ。
それにより、クリエイターが生み出す行動データは、内部の研究では到底再現できないものになる。フレーミングの摩擦なしに採用された証拠である。誰もジェン・チェに、ヴァセリンの処方を使った眉毛用製品が「欲しいか」と聞かなかった。彼女はただそれを使い、見せ、そして十分な数の人々がそれを再現することで、約20年間にわたって持続的なシグナルを生み出した。
ヴァセリンがしたことは、そのシグナルを製品化の意図をもって読み取ることを学んだということだ。オリジナルズのローンチ以前に、同社はすでにヴァセリン・ベリファイドを運営していた。これはオンラインで共有された350万件以上のハックを文書化・検証した取り組みであり、カンヌライオンズでチタニウムライオンを含む複数の賞を受賞した。この第一段階は本質的にマッピング作業だった。第二段階であるオリジナルズは、そのマップの産業化である。
この点を過小評価するリスクは現実的だ。「コミュニティに耳を傾けている」と言いながら、実際には評判を管理するためにセンチメントを監視しているだけで、何を製造するかを再定義するためではない企業が多い。両者の運営上の違いは膨大だ。一方はコミュニティのデータをコミュニケーションのインプットとして使い、他方はそれを製造のインプットとして使う。ヴァセリンは自社の声明によれば、後者のカテゴリーに属している。
行動を製品に変える経済学
財務的な観点から読むと、このモデルには正確に言葉にする価値のある優位性がある。製造資本を投入する前に需要リスクを低減できるのだ。
消費財の伝統的なイノベーションプロセスには賭けが伴う。開発に、処方試験に、パッケージデザインに、初期製造に投資し、その後製品を市場に持ち込み、需要がコストを正当化することを期待する。消費財（CPG）における新製品の失敗率は、歴史的に初年度で70〜80%前後に達する。その失敗の多くは、製品が実際の行動と結びつかなかったことに起因する。
このモデルにおいてヴァセリンがしていることは異なる。行動が製品に先行するのだ。需要はすでに、そうするよう促されたわけでもないコミュニティによって文書化・再現された実践という形で存在している。製造上の課題は欲求を創り出すことではなく、すでに起きていることを公式化してスケールさせることだ。それは製造リスクをなくすわけではないが、最もコストのかかるリスクのひとつ——誰も望んでいなかったものを製造するリスク——を排除する。
3月30日のTikTokライブデビューにおける在庫切れは、その意味で単なる広報上のデータ以上のものだ。それは、購入できる形式が提供された瞬間に、既存の需要がトランザクションへと転化したことを示すシグナルである。そのイベントは欲求の構築者ではなく、起爆剤として機能した。欲求はすでにそこにあった。約20年間にわたって記録された行動の中に蓄積されていたのだ。
また、考慮に値するリレーショナル・キャピタルの側面もある。親会社のユニリーバは昨年、デジタル広告支出におけるクリエイターやインフルエンサーへの投資をトータルの30%から50%に引き上げ、協働するクリエイターの数を20倍にするという意向を発表した。ヴァセリン・オリジナルズは孤立した実験ではない。その支出が単なるメッセージの流通を超えて製品開発プロセスにまで届いたとき、何が起きうるかのデモンストレーションである。このモデルがスケールすれば、ユニリーバのイノベーションにかかるコスト構造への影響は相当なものになる。
このケースが採用とアトリビューション心理学について明らかにすること
オリジナルズのキャンペーンには、クリエイターマーケティングの分析にはほとんど登場しない要素がある。作者としての正式な承認である。ヴァセリンはハックを製品に変えただけではなかった。その背後にいる人物を名指しし、明確なクレジットを与え、ブランドのイノベーションの物語に彼女たちを組み込んだ。それは企業の礼儀ではない。特定の心理的結果をもたらす意思決定だ。
自分の行動が観察され、評価され、正しく帰属されたと感じるとき、その反応は単なる感謝ではない。機能的な帰属意識である。クリエイターは流通チャネルであることをやめ、製品の成功に利害関係を持つエージェントとして行動し始める。なぜなら、その成功は自分自身のものでもあるからだ。この違いは、ブランドとコミュニティの関係の性質を、標準的なインフルエンサー契約では達成できない形で変える。
同時に、この戦略がスケールするにつれて対処すべき潜在的な摩擦がある。起源を持つクリエイターの探索がより積極的かつ体系的になるにつれて——ブランドはすでに、さらなる「OGs」を探し続けていると発表している——ある緊張が浮かび上がる。作者としての功績を認めることと、創造性を搾取することの違いだ。その境界線は条件、透明性、そしてクリエイターが自分の実践をインスピレーションとした製品に対して本物の主体性を持っているかどうかに左右される。現時点では、文書化された二つのケースは適切に管理されているように見える。しかし、スケールアップされたモデルはより曖昧なケースを生み出すだろう。
アマデウはこれを率直に表現した。「もはやメッセージを所有することではなく、参加を勝ち取ることが重要なのです。」このフレーズは、コミュニケーションを超えた、ブランドと消費者の間の力関係の変容を表している。流通メディアへのアクセスをコントロールしていたがゆえに歴史的に物語を支配してきたブランドは、もはやその独占を持っていない。コミュニティの行動は、いかなるクリエイティブチームが予測するよりも先に文化を生み出すことができる。
ヴァセリンが試みているのは、より参加型のマーケティングモデルではない。競争優位が企業が製造することを知っているものからではなく、コミュニティがすでに採用することを実証したものから生まれるイノベーションのモデルである。両者の論理の違いが、組織の中でどんな情報が価値を持つかを決定し、誰がそれを収集するかを決定し、製造プロセスのどの段階でそれが真剣に受け止められるかを決定する。競合他社よりも先に有機的な行動を読み取ることを学ぶ企業は、より優れたマーケティングをしているのではなく、自社が製造するものと市場がすでに求めているもの——それを求めていると誰にも告げることなく——との距離を体系的に縮めているのだ。
