タサキ、日本のラグジュアリー建築家を起用し世界進出を図る
タサキは、日本のラグジュアリージュエリーブランドで、数十年にわたり真珠と高級ジュエリーの卓越した職人技の評判を築いてきましたが、最近、最も大胆な動きを見せました。同社はリチャード・コラッセをグループCEOに任命しました。彼は20年以上にわたりシャネル日本を率い、その市場をブランドの世界的なナンバーワンに育て上げました。国内業務を管理するために、小田切健太郎が地域ビジネスのリーダーを務めます。この構造は、グローバルな軸と日本の軸が平行して運営されることを意図しています。
タジマジュイチ氏は企業のビジョンを明確に述べました。「タサキを、日本由来のジュエリーとして、世界の主要市場で認識され、尊敬されるブランドに育てることを目指しています。」このフレーズはマーケティングではなく、運営に明確な影響を持つ指針であり、慎重に解析する価値があります。
コラッセが築いたもの、そして今それが重要な理由
コラッセの実績は、ただの成功した子会社を管理したエグゼクティブではありません。彼は1980年代、パリからは単なる輸出先と見なされていた市場とフランスのブランドとの関係を再設計した人物です。1985年にシャネル東京に合流し、ジョヴィンシー日本およびフランス大使館での経験を経て、言語的および文化的な面で、西洋人としては稀有な能力を持っていました。
彼の管理の下、シャネル日本は34のファッションブティックを運営し、フランスを含む他のどの国よりも多くなりました。また、13の高級ジュエリーブティックを開店し、これも世界的な記録です。化粧品の流通は200の一流デパートに達しました。これらの数字は、決してボリュームによる攻撃的な拡張の結果ではなく、選択的なポジショニングの結果です。そのため、タサキにとってこの章が今重要なのは、スケールそのものではなく、それを生み出したメカニズムに他なりません。
コラッセは誰よりも早く、日本の消費者が難しい顧客ではなく、実は地球上で最も洗練されたラグジュアリーの顧客であることを理解しました。製品、環境、サービスに厳しい市場で、長年にわたり、他の地域に輸出される基準の実験室として機能してきました。彼は、日本市場が受け入れない品質以下の製品をシャネルのフランス本社に推進し、日本のラッカー技術を口紅のキャップに採用させる契機を作ったのです。この基準は後に全世界に採用されました。
戦略的教訓は、日本が要求の厳しい市場であることではありません。要求の厳しい市場がしっかりとリーダーシップを受けている際には、組織全体の改善の推進力となるのです。
タサキはこのロジックを生産のDNAに刻んでいます。コラッセが今答えなければならない問いは、彼がタサキの日本の消費者向けに洗練されたものを逆向きに適用し、ヨーロッパ、北アメリカ、そして日本以外の大規模なアジア市場で読みやすく、望まれ、アクセス可能なものにできるかということです。
権限の分散と誰も名前を挙げないリスク
タサキが設計した二重構造—コラッセがグローバルで、小田切がローカル—は、理論上は完璧な論理を持っています。国際的な拡張のアジェンダを国内ビジネスのマネジメントから切り離し、一方が他方に気を散らさないようにしています。理論的には、各フロントが独自のペースで進み、日本市場の短期的なプレッシャーがグローバルな長期的ポジショニングのビジョンを乱さないようにすることが可能です。
しかし、その同じ分離は、多くの再構築がうまく解決できない緊張を孕んでいます。リスクは、両側に才能が欠けていることではありません。リスクは、ブランドストーリーの分断です。
高級ブランドは、ストーリーの一貫性を容認しません。銀座の顧客とパリの顧客は、タサキのショーウィンドウに近づく際、まったく同じ象徴的宇宙を感じ取らなければなりません。運営上、指導軸が分かれてしまうと、そのストーリーの整合性は、二人のリーダー間の調整の質に依存します。もしコラッセがグローバルなポジショニングをより国際的なものに押し進め、小田切がより伝統的な地域アイデンティティを保持するなら、ブランドは高価格のラグジュアリーセグメント内で、相互にコミュニケートし、影響を与え合うことができる顧客層に矛盾する信号を送信する危険があります。
これは、構造を設計した人々の知性を非難するものではありません。これは、ローカルを薄めることなくグローバルを目指す組織の客観的なメカニズムです。過去にうまく解決したブランド—コラッセが導いたシャネルはその一例です—は、二つのフロントが緊張に入った際に仲裁を行うための十分に明確な指針が存在したために実現しました。タサキは、その指針が東京の地でも、次にブティックを開く予定の都市でも、書かれ、共有され、同様の規律で実行されることを求めています。
業界の現状とタサキが選択している姿勢
ラグジュアリー業界は、コラッセが不快に正確に表現した移行期を迎えています。これは、深い美的・文化的感性を持つ人物によってリードされる職人業界から、最適化を優先するより金融的なプロファイルによって管理される業界への移行です。この移行は、製品の品質、ポジショニングの一貫性、ブランドの長寿に直接的な影響を及ぼします。
タサキがコラッセを任命することで、同社はその議論に参加しています。文化的な理解と製品に対する確信に基づくリーダーシップモデルを選んでおり、市場シナリオの分析からは離れています。この選択は正当なものであり、高級ジュエリーのセグメントでは、おそらく正しい選択でもあります。しかし、これには、誠実に受け入れる企業が少ない暗黙のコストを伴います。
このタイプのリーダーシップを選ぶことは、純粋な金融事業者によるスケールの速度を諦めることを意味します。 つまり、成長がより遅く、より選択的になり、急速な店舗拡大よりも、ポジショニングの一貫性に依存すると理解することを意味します。それは、実際的には、短期的な収入を犠牲にして、長期的な価格を可能にする独自性の認識を壊さないことを意味します。
この放棄は、いかなるプレスリリースにも記載されていません。しかし、これはタサキがこの任命で決定した最も重要な事項であり、それはこの賭けが成功するか、全球的な野心がブランドの独自性を薄めるかを決定することになります。
永続的なブランドを構築するリーダーシップが正確に戦いを選ぶ
真のブランドの持続性を構築するリーダーたちと、単に好調なサイクルの間ブランドを管理するリーダーたちを区別するのは、ビジョンやコミュニケーション能力ではありません。成長の圧力が反対方向に押し寄せる時に、厳しい選択を持続するための規律です。
コラッセは、ブランドがIntegrityを持って支えることのできる範囲を超えて流通の拡大を思いとどまったことでこのことを証明しました。タジマジュイチ氏とタサキの取締役会は、今やグローバルに同様の規律を示さなければなりません：競争する市場、どのような種類の顧客と、どのようなモデルで存在するかを正確に定義し、特に魅力的に見える機会に対してノーと言う勇気を持つことです。
過去30年間にそのポジショニングを失った高級ブランドは、野心が欠如していたわけではありません。彼らは、逆風の中で限界を設定する勇気を持てなかったのです。タサキには、今、正しいリーダーシップが備わっており、その過ちを避ける力があります。オペレーショナルな問いは、組織全体がそのリーダーシップが求める制約を受け入れる準備ができているかどうかです。
具体的な機会を卓上に残すことの重みを感じないCレベルの人間は、戦略を実行しているとは言えません。それは単に望みのリストを管理しているだけです。そして、高級価格で、その違いは常に製品に現れます。
