なぜ体験型ツーリズムが旅行ビジネスのルールを塗り替えているのか
あるトラベルマネジメントグループのCEOがテレビに出演し、業界のトレンドについて語り始めた。その冒頭の数分間で、業界の多くの経営幹部が不快感を覚えるであろうことを口にした。「需要が変わっているのは目的地ではない。旅の存在意義そのものが変わっているのだ」と。CSTSエンタープライズグループのCEO、エイベル・ジャオ氏はCNBCのインタビューで、体験主導型の旅行が従来の需要パターンをいかに塗り替えているかを説明した。それは学術的な観察として語られたのではない。市場の地盤が揺らぐ中、ビジネスモデルを適応させるという現実のプレッシャーを抱える人間の言葉として語られたのだ。
ジャオ氏が表現するものには、業界内で名前がついている。体験型ツーリズムだ。しかし、名前をつけるだけでは不十分である。多くのオペレーターが犯す誤りは、この現象をひとつの製品カテゴリーとして扱うことだ。実際にはこれは、旅行者が価値をどのように配分するかという構造的な変化である。そしてその変化は、マージン、流通モデル、そしていまだに販売座席数や占有客室数で考えている企業の長期的な存続可能性に対して、直接的な影響をもたらす。
目的地がセールスポイントでなくなるとき
数十年にわたり、マス旅行のビジネスモデルはシンプルな前提の上に成り立っていた。旅行者はどこかに行きたい、そしてあなたはその手段を売る。目的地が商品だった。オペレーターや旅行管理会社は、その地理的条件を中心に組織を構成してきた。運賃、ホテル、送迎。このモデルの効率性は、ボリュームと標準化に依存していた。
ジャオ氏が描く状況は、そのモデルの逆転を示している。2026年の旅行者、とりわけ若い世代のセグメントや中国のような拡大する市場では、出発点は目的地ではない。出発点は自分が体験したいことであり、その体験が最も強烈に存在する場所を後から探す。今サイクルの分析で収集されたマッキンゼーのデータによれば、Z世代の旅行者の52%が体験に優先的に予算を配分しており、これは上の世代の29%と比較して際立っている。これは周辺的な嗜好ではない。旅行チェーンにおいて価値がどこで生まれるかという、再配分そのものだ。
CSTSのようなマネジメントグループにとって、これは具体的な意味を持つ。中心的な商品が輸送でも宿泊でもなく、厳選された体験へのアクセスになるとすれば、依然として航空運賃とホテル契約を中心にビジネスを最適化しているオペレーターは、顧客がすでに中身で選んでいるのに、容器を売り続けていることになる。マージンは、キュレーション、真正性、そして旅行者を自宅では再現できない何かと結びつける能力を持つ者のもとへと移行する。
これはまた、ジャオ氏が取り上げたエネルギーショックに関する議論が、単なるマクロ経済的問題ではない理由も説明する。燃料価格の変動は、ボリュームと標準化を軸に効率を構築してきたオペレーターに不均衡に打撃を与える。高い単価の体験へと多角化した企業は、異なるコスト構造を持つ。座席価格への依存度が低く、現地の飲食、専門ガイド、アクティビティへと価値をシフトさせる余地が大きい。体験は、フライトにはできない方法で価格を吸収することができる。
中国——業界で最も要求水準の高い実験室
ジャオ氏が中国の需要パターンに特別な注意を払って言及しているのは、偶然ではない。中国の旅行市場は、他のどの市場も正確には再現できない軌跡を歩んできた。パンデミックの年々による深刻な収縮、管理された再開放、そして可処分所得への圧力と長年の制約によってすでに変容した嗜好を持って市場に出てきた、抑圧されていた需要。パンデミック後の中国の旅行者は、以前のパターンに戻らなかった。より選択的な基準を持ちながら、そして逆説的なことに、代替不可能と判断した体験に対してはより高い金額を払う意欲を持って現れた。
このシナリオが組織分析として興味深いのは、消費トレンドだけではない。その市場がオペレーターに意思決定を迫る速さにある。中国の旅行者が新興目的地での体験を優先し、国内観光が国際観光と競合し、ローカルのデジタルプラットフォームが意思決定プロセスのあらゆる段階を媒介する環境において、旅行マネジメントグループは製品、チャネル、ポジショニングに関する問いを同時に解決しなければならない。その同時性こそが、リーダーシップモデルが試される場だ。
私が関連性を感じる問いは、ジャオ氏がどのようなトレンドを見ているかではなく、そのトレンドが彼の組織内でどのような内部的な議論を強いているか、だ。なぜなら、体験を製品の軸にするという動きは、トランザクション管理を基盤に構築された企業にとって痛みを伴わないものではないからだ。コンピテンシー、サプライヤーとの関係、インセンティブ構造、そしてリーダーシップがこれまで成功をどう定義してきたかを、見直すことを迫る。これらの調整はどれも、内部摩擦なしには起きない。そして、その摩擦のほとんどは、テレビのインタビューには登場しない。
市場が明かす——生き残る構造を持つのは誰か
アメリカン・エキスプレス・トラベルは2026年のトレンド分析を発表し、ジャオ氏が表明することと収斂する診断を示した。旅行者は過密でない目的地、地元の食体験、そして地理的な目的地より先に活動から始まる旅行の意思決定を優先しているというものだ。スキフト・リサーチは、探求、文化的学習、新しいアクティビティの追求が、短期旅行やガイド付きツアーにおいて宣言された動機の60%以上を占めると付け加えている。これはニッチではない。市場の重力の中心だ。
旅行マネジメントグループにとって、この移行には、なかなかはっきりとは語られない結果が伴う。従来の仲介業は、マージンの正当性を失いつつある。もし旅行者が専門プラットフォームを通じて直接ローカルな体験を見つけ、予約できるなら、輸送と宿泊のロジスティクスを積み重ねるだけのオペレーターは圧迫される。その生存は、キュレーション層において価値を構築できるかどうかにかかっている。選定、文脈、独占的アクセス、一貫した旅の物語の構築、といった要素だ。
それは異なるビジネスだ。新興目的地のローカルオペレーターとの深い関係を必要とする。予約管理者だけでなく、文化的感受性を持つ人材を必要とする。自動化された予約システムと同じ方法ではスケールしない、地域的な知識への投資を必要とする。そして何より、組織のリーダーシップが、効率のビジネスから判断基準のビジネスへと移行しているということを理解することを必要とする。その移行には現実のトランスフォーメーションコストが伴うが、そのコストがバランスシート上にその名称で現れることは、いつもあるわけではない。
ジャオ氏の発言の中で私が最も示唆に富むと感じるのは、市場について何を語るかではなく、それを語る立場だ。トレンドをテレビで明確に読み解くCEOは、価値あることをしている。シグナリング（外部への発信）だ。しかし、外向きのシグナリングが意味を持つのは、内部の組織がすでにそのシグナリングの約束する道筋を歩み始めているときだけだ。公の診断と内部の変革の間にある距離は、最も多くの戦略が勝利するよりも多く失われる空間だ。
体験型ツーリズムが求めるリーダーシップ——そしてほとんどの企業がそのコストを払おうとしない理由
体験中心のモデルへの移行が失敗するのは、Cレベルにビジョンが欠如しているためではない。より頻繁に失敗するのは、その変化が具体的な人々、確立されたプロセス、既存のインセンティブに何を意味するかについて、組織が適時に議論を持てないからだ。二十年にわたって運賃とマージンの関係を最適化してきたオペレーターは、その最適化を中心に構築されたチーム、システム、文化を持っている。インセンティブ、コンピテンシー、報告構造を同時に再設計することなく、体験のキュレーションへの移行を求めることは、前のスポーツの靴を履いたまま別のレースを走らせようとすることだ。
スキフトは、マスツーリズムのオペレーターがローカルな真正性を基盤とするモデルへと移行しなければ陳腐化に直面すると指摘することで、この問題を間接的に記録している。「陳腐化」というその言葉は、真剣に受け止める重みを持っている。即座の消滅を意味しない。市場が彼らの構築しなかった提案のもとに再編成される中で、緩やかに関連性が侵食されていくことを意味する。
これらのグループのリーダーにとっての難しさは、知的なものではない。組織的なものだ。変わらなければならないとわかっていることと、組織が実際に変わるようにすることは、自動的に並行して起きるプロセスではない。前者は分析の仕事だ。後者はリーダーシップの仕事であり、その摩擦、抵抗、内部的な政治的コストを伴う。そしてその仕事は、いかによく論拠が立てられていても、テレビへの出演によって解決されることはほとんどない。
体験型ツーリズムが、消費トレンドを超えて問題提起しているのは、組織としての成熟度の問いだ。市場のトレンドを説明するのと同じ明晰さで、自社のビジネスモデルを見直す意志を持つ企業が、業界にどれだけあるか。なぜなら、外部に対する正確な診断は、同じ精度が内部にも向けられなければ、世界がどこへ向かっているかを知りながら従来どおりのことをし続ける組織を生み出すからだ。
ジャオ氏は、市場が求めていることを首尾一貫して表現している。真の試練は、彼が公の場で提示する分析にあるのではなく、CSTSエンタープライズがその分析の描く価値を捉えるための構造、人材、プロセスをすでに持っているかどうかにある。それが、画面には映らないギャップだ。
