ターゲット、顧客を取り戻すために従業員に賭ける
1,900店舗を展開するチェーンが、回復計画には従業員のための厳しい服装規定や新しい福利厚生が含まれていると発表すると、多くのアナリストがその措置を軽視するのは即座に理解できます。それは見せかけのように見え、不十分に思えるからです。しかし、その表面的な解釈は、企業の戦略家たちがよく知っている重要な点を無視しています。時には、信頼の危機にある企業が発する最も強力な信号は、広告キャンペーンからではなく、基本となる接点での目に見える一貫性から生じるのです。
ターゲットは、数四半期にわたり、トラフィックと同店売上の減少を記録しています。ウォルマートやアマゾンの競争圧力は新しいものではありませんが、ターゲットの差別化された価値提案が浸食されていることは新しい問題です。ターゲットは、長年にわたり明確なアイデンティティを構築してきました。手の届くデザイン、丁寧に配慮された買い物体験、そしてディスカウント店よりもわずかに高い価格を支払う価値がある雰囲気です。そのアイデンティティは薄れてしまいました。そして、変革計画の下で、ターゲットは真剣に分析されるべき2つの具体的な決定を下しています。
ターゲットが本当に行っていること
計画の中心となる2つの措置は、一見するとシンプルです。まず、店舗内の作業員に対してより厳しい服装規定を導入し、顧客からの視覚的な認識を高めようとしています。次に、従業員の保持と満足度を重視した新しい福利厚生です。
これを広報施策として読む誘惑がありますが、それは間違いです。ターゲットが実行しているのは、顧客体験がどこで壊れるのかへの賭けであり、彼らが提供している回答は明確です。顧客が誰に尋ねるかを見つけられない時、店内で従業員を見分けられない時、または高い離職率や低いモチベーションを示すサービスを受け取った時です。
これは小さなことではありません。実店舗は、ほぼすべての測定可能な属性において、デジタルチャネルに対して何年も敗北を続けています。ただ一つの例外を除いて、それは質の高い人間の相互作用です。その相互作用が失敗すれば、実店舗は競争上唯一無二の根拠を失います。ターゲットはこの結論に達したようです。服装規定は企業の虚栄心ではなく、販売フロアで従業員を信頼できる存在にするための試みです。福利厚生パッケージは単なる寛大さではなく、人的資源の離職率を減らすことでサービスの質を改善する賭けなのです。
両者の一貫性が、これらを戦略的に興味深いものにしています。それは無関係な2つの施策ではなく、同じ結果、つまりより安定した、より識別可能な従業員を目指す2つのレバーです。それにより、ターゲットの存在意義を正当化する差別化された体験を提供できるようになります。
これらの措置では解決できない問題
それを踏まえると、どの服装規定でも唯一できない構造的な緊張があります。ターゲットは、非常に異なる期待を持つ顧客セグメントに関連を持とうと何年も積み重ねてきました。価格面ではウォルマートと競争し、利便性ではアマゾンとデザイン面では専門ブランドと、食品部門ではクローガーやアルディと争っています。このような複数のフロントはポートフォリオの強みとは言えず、資源の分散を生むため、特定の分野で優れた成果を上げるのは非常に難しいのです。
発表された両者は実行面に関するものであり、それは必要です。しかし、明確でない価値提案の完璧な実行は限られた結果をもたらします。ターゲットの中心的なリスクは、従業員が制服を着ていないことではなく、顧客にとってそれを選ぶ明確な理由がもはや存在しないことです。その理由は、以前は手頃な価格と差別化された体験の組み合わせでした。この方程式が悪化したのであれば、戻る道は単なる営業改善以上のものを必要とします。
これらの2つの措置が期待通りに機能するという現実味のあるシナリオがあります。つまり、離職率を減少させ、サービスの認識を改善し、店舗での購入者満足度を向上させ、コンバージョン率に測定可能な影響を与えるというものです。そのシナリオは存在します。しかし、その楽観的なシナリオにおいてさえ、ターゲットはどの顧客セグメントを優先するのか、そして優れたサービスを提供するためにどの機会を犠牲にする覚悟があるのかという基本的な問いには答えていません。
制服と福利厚生、欠けている診断
ターゲットの変革計画で最も示唆に富んでいるのは、発表されている内容ではなく、欠落している内容です。戦略的に明確なポジショニングを持つ企業は、回復計画の一環として従業員の視覚的な識別を向上させることを発表することはありません。これは運用上の標準であり、戦略的なイニシアティブではないはずです。それがそのように表現されるということは、販売数値が把握しているよりも深い運営の悪化を示唆しています。
過去15年にわたって持続可能な回復を遂げた小売企業は、痛みを伴う明確な選択を行っています。つまり、誰に対して語りかけるのかを決め、同様に明確に誰を追求しないのかを決定することです。コストコは偶然の顧客にとって便利になることを目指していません。ダラー・ジェネラルはデザインの体験において競争しようとはしません。それぞれが特定のセグメントを犠牲にして別のセグメントを深めることを選択し、その放棄が一貫した防御可能な提案を構築する機会を創出しました。
ターゲットはその選択を行う機会を持っています。実際の資産を有しており、規模、ブランドの認知度、物流の能力、特定の消費者セグメントで依然として響くデザインによる差別化の歴史があります。しかし、資産はその存在自体で優位性を生むのではなく、特定の方向に集中し、他を排除することで生成されます。制服を改良し、従業員を維持することは、回復計画の必要なステップです。しかし、それだけでは戦略にはなりません。
この規模の変革をリードするCレベルは、まさに一つの決断に直面しています。ターゲットが誰に対して最も優れたサービスを提供できるのかを特定し、他のすべてのためにすべてを試みることをやめるという規律を持つことです。その放棄こそが、見せかけの再構築と持続可能な変革を分けるものです。その選択の瞬間を避ける企業は、一気に失敗するのではなく、誰にとっても十分に関連性を保とうとしながら、徐々にすべての顧客にとって無関係になっていくのです。
