M&S、14 のカフェを閉店し、戦略の現実を明らかにする
英国内のデパートには、数十年にわたって繰り返されるシーンがあります。シャツを買いに入った顧客が、最終的にはカフェラテと人参ケーキを前に座って出て行く、という光景です。Marks & Spencer（M&S）は、その儀式を構築してきました。彼らのカフェは偶然の運営ではなく、M&Sに行くこと自体が体験であることを貫く、強力なブランドアイデンティティの一部でした。しかし、今、同社は 14 の飲食スペースを閉店することを発表しました。これに対する公の反応は、懐古的な感情と憤りの間を揺れ動いています。私は両方を理解しますが、どちらも戦略的には重要ではありません。
M&Sが現在進めているのは、意識的であれ無意識的であれ、すでに問いかけられているべき質問に対する回答の模索です：私たちは本当にどのビジネスを行っているか。正直な答えは「ファッション、食品、フルサービスの飲食業」を同時に扱うことではありません。これは、ポストパンデミック時代のイギリスの実店舗での小売業務が生み出すマージンを考えると不可能だからです。
カフェが占めるスペースにはコストがかかる
デパート内のカフェは、スペース、スタッフ、サプライチェーン、衛生管理、専用設備、経営管理を消費します。そのすべてには、固定費がかかり、平日の午後に顧客の流れが減少しても消えることはありません。外部からは計測しづらいことも、リテール業者であれば容易に想像できるのは、そのスペースから得られる収入と、高回転かつ高マージンの商品カテゴリーに充てられていれば得られる収入との比率です。
M&Sは、閉店したカフェの各ユニットについての経済的な内訳を公開していません。しかし、同時に 14 の場所を閉鎖するという決定は、単なる化粧的な調整ではなく、内部分析が一貫した低パフォーマンスのパターンを示したことを示唆しています。問題が孤立しているときは1つを閉鎖しますが、14を一度に閉鎖することは、構造的な診断を示しています。
より明らかに思えるのは、閉店の数そのものではなくその前の沈黙です。これらのカフェが経済的意義を失い始めたのは、この週のことではありません。衣料と食品の小売業者が内部の人員を持ち、自社供給品で飲食スペースを運営すべきかという疑問については、何年も公開された回答がありません。これは不快な決定の先送りと呼ばれ、そのコストは後になって、より大きな痛みと少ない余地で払われます。
顧客の懐かしさが資金を支えない
見出しには「失望した顧客」と書かれています。このデータは重要ですが、一般メディアが提示するほどの意味はありません。顧客の失望は情報であり、禁止ではありません。ポートフォリオの決定を、顧客がソーシャルメディアでどれだけ動揺するかに基づいている小売業者は、間違った手段で運営しています。
M&Sが測定すべきは、不満の強度ではなく、この不満の持続性と購買行動への影響です。カフェを利用していた顧客が閉店の影響で店舗に訪れなくなった場合、それは測定し、考慮に入れるべき収入の損失です。一方で、そういった顧客が M&S の商品の価値があると認めれば、カフェは感情的なコストであり、収入を生むエンジンではなかったことになります。
この区別は単なる表現の問題ではありません。決定が正しかったのか、コスト削減が戦略を装ったものだったのかを定義します。外部からは確実に知ることはできませんが、私が確信できるのは、店舗内に 14 の飲食業務を維持する理由が不明瞭な場合、それは戦略ではなく、慣性です。
また、進めるべきシナリオもあります。M&Sがそのスペースをプレミアム食品や高付加価値衣料品のカテゴリー拡大に再割り当てすれば、カフェの閉店は経済的に優れたセグメントへの資本物理の再配分に変わります。しかし、解放されたスペースが未使用のままであれば、それは単なるコスト削減に過ぎません。
実店舗はすべてを目指さずに生き残る
最近のヨーロッパの小売業にはパターンがあります。デジタルトランスフォーメーションの過去十年を生き残ったオペレーターは、収益性の論理の後ろにない経験を追加することでその立場を築いたわけではありません。彼らは何を、誰に提供するのかを選りすぐり、厳格な選択を行いました。
M&Sには、質の高い食品と中高価格帯の衣類に対するバリュープロポジションがあります。この組み合わせは実行するにはすでに非常に複雑です。フルサービスの飲食を第3の垂直分野として追加することは、ブランドの魅力を倍増させるのではなく、運営上の失敗のリスクを高めます。企業が新たに統合するサービスが増えるたびに、顧客体験の変動要因と新たなコストセンターが増え、経営の関心を引き合います。
これらのカフェの閉店は、冷静に評価すれば、現在のイギリスの小売業において合理的なオペレーションの単純化に合致するものです。実店舗は平方メートル当たりの収益性にプレッシャーを受けています。ポストインフレの英国の消費者はより選択的です。M&Sは、質の高い食品市場に対抗するために、リソース、スペース、経営資源をこの戦いにのみ振り向ける必要があり、内部レストランや商品棚との分散は避けるべきです。
問題は M&S がカフェを閉鎖することではありません。問題は、方向性を示した政策なしにそれを行うことです。目的を持たないコスト削減は単なるコスト削減です。方向性のある放棄は戦略です。
遺産を手放す規律
歴史の長い企業は、もはや収益が上がらなくなった資産を蓄積しますが、誰もそこに手を付けることを躊躇します。M&S のカフェはこの種の資産の完璧な例です。それは感情的に重く、運営上はコストが高く、戦略的にはあいまいです。
これらを閉鎖することは 48 時間の否定的報道を引き起こしますが、維持することは静かな損失をもたらし、見出しには現れませんが、数年間にわたりマージンを侵食します。ポジティブな見出しの快適さを選ぶ取締役会は、時間がないときにより痛みを伴う決定をすることになります。
M&Sは、現時点で利用可能な情報に基づいて、より理にかなった決定を下しました。これが戦略なのか単なるコストカットなのかは、再び得られるスペース、資本、経営リソースが何に使われるかで決まります。それはプレスリリースには現れない部分です。次の2年間の数字に現れます。
長い歴史を持つ組織を指揮するCレベルの役目には、企業が昔から行ってきたことと、企業が存続するために行うべきことを区別する特別な責任があります。その2つのリストは違うものであり、混同することには高いコストが伴います。感情的な過去を手放すという規律は残酷ではなく、未来を資金調達する唯一の方法です。
