なぜベンチャーキャピタルは小売テクノロジーを無視するのか
小売業界は年間数兆ドルを動かしながら、何十年もかけて解決できなかった業務上の問題を抱えている。信頼性の低い商品データ、利益を蝕む返品物流、リアルタイムの情報ではなく推測の上で動く在庫システムがその例だ。それにもかかわらず、ベンチャーキャピタルがこれらの問題を解決しようとするスタートアップに投じる資金は、年間わずか3億ドルにとどまっている。比較のために言えば、中規模の人工知能スタートアップ1社の調達ラウンドが、この金額を超えることも珍しくない。
米国小売業協会（NRF）のイノベーション諮問委員会は最近この格差を記録しており、その対比は無視しがたい。フィンテック、ヘルスケア、エネルギー、防衛といったセクターは年間数百億ドルの資金調達を受けている。一方、実店舗・オムニチャネルのテクノロジーが受け取る資金は、問題の規模に見合った額からはほど遠い。
問題はマーケットが存在するかどうかではない。同じデータにアクセスできる洗練された投資家たちが、なぜいまだに目を背け続けるのかが問題なのだ。
投資家は問題を恐れているのではなく、顧客を恐れている
正確に区別しておく価値のある点がある。ベンチャーキャピタルの投資家たちが小売セクターを避けるのは、その非効率性の大きさを理解していないからではない。彼らはそれをよく理解している。彼らが避けているのは、時間をかけて認識するようになった特定のパターン、すなわち「テクノロジースタートアップにとって世界で最も難しい顧客」という構造だ。
フォーブスの分析の中で引用された投資家は、「小売テクノロジーの墓場」という言葉で明確に表現した。そこは、しっかりした提案と十分な資本に支えられたスタートアップが、製品の欠陥ではなく導入プロセスによって沈んでいった場所だ。大手小売業者は購買プロセスが遅く、システム統合が複雑で、ミスに対して容赦のないパートナーでもある。創業者が「開発者のリソースを45分使えば導入できる」と言っても、小売業での実戦経験を持つオペレーターは、それが実際にはほとんど当てはまらないことを肌感覚で知っている。
従来の小売業者のテクノロジースタックは、整然と積み上げられた最新ツールの集合体ではない。2003年の在庫管理ソフトウェアが中途半端にアップデートされた決済ゲートウェイと共存し、POSシステムと連携しない人事管理システムがあり、当時の担当者がすでに退職しているためにきちんと文書化されたことのないデータ構造がある。スタートアップがそのアーキテクチャに新しいものを接続すると、副作用は予測不可能だ。約束された節約額を上回るコストをかけてしまった導入を経験した小売業者は、実験に対して合理的な嫌悪感を持つようになる。
この嫌悪感には、表立っては語られないことが多い別の要素がある。多くの小売組織の内部では、失敗したパイロットを後援することが、それを提案した担当者のキャリアに影響を及ぼす。これは組織的な非合理性ではない。一桁台のマージンで操業する中で、目に見えるミスが1,000の静かな成功よりも高くつく構造のもとでは、この種のインセンティブ設計は完全に合理的だ。現実的な結果として、誰も最初に何かを試みようとしなくなる。
コマース・ベンチャーズのパートナー、マット・ニコルズは、最近のトレンドとして、セクターに本当の新規性を持つ企業が減り、業界のルールを変えるポテンシャルを持つ企業も減ったことで、多くのジェネラリスト投資家がより短い採用サイクルと、煩雑な承認プロセスなく高い支払い意欲を持つ顧客がいる他のカテゴリへと移行していったと指摘した。
正しいコード、間違ったセクター
問題は一方的なものではない。小売業者が新しいテクノロジーを取り込むことに苦労しているとすれば、多くの小売テックスタートアップは自分たちが変革しようとしているビジネスを理解することに苦労している。
かなりの頻度で繰り返されるプロフィールがある。強固な技術的バックグラウンドを持ち、しっかり構築されたアーキテクチャと魅力的なデモを持ちながら、500店舗のチェーン内での企業の購買サイクルがどのように機能するかについては表面的な理解しか持たない創業者だ。これは知性や努力の問題ではない。持っている経験と、解決しようとしている運用上の現実との間の距離の問題だ。
制御された環境での動作デモは一つの話だ。高い離職率を抱える従業員、断続的な接続環境、永遠にクリーンにならない商品データを抱えた347番目の店舗で、劣化せずに動き続けるシステムは全く別の話だ。この二つのシナリオの差こそが、大半のパイロットがスケールしないまま終わる場所だ。
投資家が小売テックを検討するときに目にする潜在的な総市場規模は、紙の上では巨大かもしれない。しかし、その市場を獲得しようとしている企業のかなりの部分が、ベンチャーキャピタルのモデルが規模として必要とするリターンを正当化するには、あまりにも狭いセグメントにサービスを提供している。ニコルズは直接的にこう述べた。総市場規模は大きいが、多くの企業が非常に特定のセグメントをターゲットにしており、ベンチャーキャピタルのモデルが要求するスピードでビジネスを構築するのに十分な「面」を持っていない、と。
小売業者内でのイノベーション予算も、外から見えるものとは異なる。大手チェーンのテクノロジー予算は相当な規模かもしれないが、その支出の大半は既存システムの維持に充てられている。実験に使える資金は全体のごく一部であり、試験的な契約にサインが下りるまでに6か月から2年かかることもある複数の承認プロセスに縛られている。
小売とテクノロジーの両方で経験を持つ幹部、ヴァナシー・ラクシュミはこの緊張を的確に描写した。小売ビジネスは常に今日の戦いを戦っている。今日守るべき売上、動かすべき在庫、応じるべき競合がある。不確実なリターンをもたらすテクノロジーへの投資は、同じ四半期に測定可能な結果をもたらす意思決定と真っ向から競合する。
人工知能は構造的な摩擦を解決しない、より緊急なものにするだけだ
このタイミングを楽観的に読む見方もある。人工知能が小売業者に、何年も先送りしてきたデータと統合の問題を解決することを迫っており、それがスタートアップの提供するテクノロジーへの需要を生み出すはずだという読み方だ。その読み方は間違ってはいないが、不完全だ。
人工知能がもたらすことで確実なのは、摩擦を解決しないことのコストを引き上げることだ。商品、価格、在庫、サプライチェーン、人員配置の意思決定を同時に推論するシステムは、クリーンなデータ、深い統合、複雑な環境で運用する組織としての意思を必要とする。まさに小売業者が構築するのに最も苦労しているものであり、投資家が資金調達するのに最も苦労しているものだ。
次の小売テクノロジーの波は、同じシステムの上に追加する分析レイヤーにはならない。店舗のデータ上でリアルタイムに動き、矛盾するシグナルを処理し、物理的かつ即時の結果をもたらす意思決定を行うエージェントが必要になる。そのレベルの統合は、3人チームで行う90日間のパイロットでは即席に組み立てられない。
コマース・ベンチャーズのニコルズはそこに本物の可能性を見出している。商業のあり方が根本から変わりつつある。言語モデルによって媒介される購買チャネル、製品サイクルの圧縮、直接消費者向け配送モデルで運営するアジア発プラットフォームなどに代表される製造拠点近接型の新しいサプライチェーンモデルは、既存のものを改良したバージョンではなく、まったく新しいカテゴリを作り出す企業にとっての機会を生み出す。コマース・ベンチャーズのポートフォリオ企業であるPortlessは、アジアからの直接配送を促進する企業だが、従来の小売の論理をそのままなぞるのではなく、サプライチェーンから上向きにゲームのルールを再構成するモデルの典型だ。
しかしそれらの新しい機会でさえ、根本的に同じ障壁に直面している。小売業者における採用プロセスは、大きな組織が内部プロセスを変えることに依存する検証から契約までの道筋が多くの投資家にとって、より短く、より不確実性の低いセクターへの賭けを選ばせるほど、十分に遅く、十分にリスクが高い。
市場は確かな根拠を持つアイデアだけでは動かない
フォーブスの分析が格差を縮めるために特定する具体的な3つのレバーがあり、過度な楽観主義なしに評価する価値がある。
最初のレバーは逆向きのコミュニケーションモデルだ。スタートアップがすでに構築したものを小売業者に持ち込むのではなく、小売業者のCTOや業務責任者が最もコストの高い問題を投資家や創業者に直接説明するべきだということだ。これは原則としては合理的に聞こえるが、小売業者が自分たちにとって本当のボトルネックは何かを明確に把握していることを前提としている。これは日々の業務プレッシャーの下で運営する組織の内部からは常に明らかなわけではない区別だ。また小売業者が、外部の聴衆に対して業務上の脆弱性を開示することを受け入れる必要があり、それは組織的に自明なことではない。
第二のレバーは内部的なものだ。失敗したパイロットを後援した人物のキャリアを潰さない、真の実験能力を小売業者の内部に構築することだ。これはこれらの組織内でのイノベーションの測定・報酬のあり方の変化を必要とし、それは数十年にわたって即時かつ有形の成果でパフォーマンスを測定してきた企業において、口で言うよりも実行するほうがはるかに難しい。
第三のレバーは統合・集約だ。小売テクノロジーの市場には、同じバイヤーの関心を争う小規模企業が多すぎる。製品開発ではなく、可視性と販売サイクルに不釣り合いなリソースを費やしている。より大きなプラットフォームが、統合されたソリューション群と、適切な意思決定者への確立されたアクセスを持つことで、その構造的な無駄を削減し、セクターを資本にとってより魅力的にできるだろう。その統合プロセスは命令によっては起きない。ファンドと創業者が、独立した形でのビジネス構築の機会費用が、力を合わせることよりも大きいという結論に至ったときに起きる。
この分析が約束できないのは、これら三つのレバーが現在の投資サイクルにとって意味のある期間内に動態を変えるのに十分かどうかだ。ベンチャーキャピタルは理論上は忍耐強く、実際には非常に急いている。パイロット契約の締結に2年、スケールにさらに2年を要するセクターは、8年から10年のホライズンを持ちながら中間的なリターンを示す必要があるファンドとは自然にはかみ合わない。
小売業が抱える問題と、それを解決するために利用できる資本との格差は、善意で消えてなくなる異常ではない。テクノロジー導入の遅れ、ミスを罰するインセンティブ構造、そして問題をよく理解する前にソリューションを持ち込んだスタートアップ市場が積み重ねてきた、数十年間の累積した結果だ。格差を縮めるには、小売業者が実験の方法と購買の方法を変えること、創業者が機能するコードだけでなく真の業務理解を持って臨むこと、そしてそのセクターを専門とする投資家が今は目を背けている人々を引き付けるだけの十分な信頼性を構築することが求められる。これら三つの条件のどれも自動的には満たされないが、人工知能の時代が外側から求めているような緊迫感をもって三つを並行して取り組めば、どれも達成可能だ。
