規制が求めるとき、反応的リーダーシップは代償を払う
ヨーロッパは、食品包装から半導体製造まで幅広い産業で使用されるPFASと呼ばれる化学物質に対する、歴史上最も広範な制限を実施しようとしている。一方、大西洋の向こう側では、21の州と23のNGOが、米国環境保護庁（EPA）の決定に対抗して正式に訴訟を起こしている。これは、発電所から排出される有害物質に関する基準を逆転させたものである。
この2つの動きは、異なる方向に進んでいるが、グローバルなCレベルに共通のメッセージを送っている。環境への影響に関する規制の状況はもはや背景要因ではなく、戦略的な最優先事項となった。 そして、これを依然として法的なコンプライアンスの問題として扱う組織は、自らの脆弱性を構築している。
誰も見たがらない圧力の地図
ヨーロッパでのPFASに関する状況は、孤立した事象ではない。これは、環境や生体組織におけるこれらの物質の持続性に関する数十年にわたる科学的研究の蓄積の集大成である。毒物学者の間で使われる表現「永遠の汚染物質」は、比喩ではなく、これらの物質は自然には分解されず、蓄積され、一度水系や食物連鎖に存在し始めると、その修復コストは、使用を正当化する経済的利益を大きく超えることがある。
EUは、技術的な議論を超えて、明確なガバナンスの信号を企業に送っている。受け入れ可能と見なされる基準は変化し、上昇するだろう。 これは、政治的な約束としてではなく、進行中の立法過程として。
米国のケースは異なる複雑さを加えている。21州と23の市民団体が、空気の質を保護すべき連邦機関に対して訴訟を組織することは、単なる政治的対立以上のものである。これは、発電所からの有害物質の排出に対する圧力がもはや連邦規制だけに依存していないことを示している。法的、州の、そして世論からの多面的な圧力が同時に向かってくることを意味している。このような市場や発電所に依存する企業にとって、それは規制リスクの範囲が拡大し、分散したことを意味する。
ヨーロッパとアメリカに関する2つのニュースは、根底に共通したメカニズムが存在する。数十年にわたり価格なしであった環境外部性が、法的・政治的に価格を付けられるようになっている。こうなると、そのコストを既に内部化した組織は、強制的かつ迅速に行動を余儀なくされる組織に対して構造的優位性を持つ。
待機姿勢の錯覚
このような規制の信号に対する組織の反応には繰り返し見られるパターンがある。立法または司法プロセスが進行中の間、多くの企業のリーダーシップは「戦略的待機姿勢」を採用することが多い。これは、監視を行い、行動を起こさず、規則が最終的で不可逆的である時まで適応を留保することである。
この姿勢には、適応コストを延期するという明白な財政的ロジックがある。しかし、四半期ごとのバランスシートに反映されない隠れたコストがある。準備することができた組織と反応するだけの組織の間の時間が、そのまま取り返しのつかない競争優位を構築する時間である。
今日、PFASを排除するためにサプライチェーンを再構築している企業は、より優れた倫理観からそうしているわけではない。彼らは、自社の経営陣が長期的な軌道を読み取るための成熟度を持っており、強制的なコストが課される前に行動を起こすことができるからである。この違いは価値観の問題ではなく、意思決定の構造の問題である。緊急事態にのみ反応するマネジメントチームは、突如として緊急になる事柄を管理できない。
リーダーシップは今、PFASや有害物質の排出基準がその業界に影響を与えるかどうかを問い直すべきではない。それには既に答えがある。実際の質問は、組織のどの部分がそれに対処するために指令、情報及び自律性を持っているかである。もしその答えが適応のための決定をするためにCEOにまで上昇する必要がある場合、その問題は規制の問題ではなく、組織の設計の問題である。
規制サイクルを生き延びるリーダーシップ
欧州の動きと米国の訴訟の違いが特に明確に示すことがある。規制の安定性は、組織がどの地理的条件でも当然視できる前提条件ではない。 ヨーロッパは進展し、米国は後退し、その後訴訟に直面している。グローバル企業の観点からは、環境によってゲームのルールが異なる頻度で変化する。
これらのサイクルを構造的損失なく生き延びる組織には共通の特徴がある。それは、規制環境が安定していることに依存せず、一貫して運営する決定を下すことである。材料、プロセス、排出に関する彼らの決定は、多くの場合、現在のいかなる地域規制よりも厳しい内部基準に基づいている。これは企業イメージとしてではなく、外部の変動に対する防御手段として機能している。
それには、トップが地図が変わるたびにその指示を出さなければならないのではなく、独自の判断を持ち、質の高い情報を基にし、常に定義されたパラメータ内で行動する明確な権限を持つチームが必要である。組織の責任者が環境戦略とオペレーションの統合ポイントである場合、規制の変更は適応の機会になる前に内部管理の危機となる。
この瞬間に求められる経営の成熟度は、CEOが持つ持続可能性に関する公の立場によって測られるのではなく、規模の変化に対して組織が順応する能力によって測られる。リーダーシップは、目の前にいなくても精度を持って働くシステムを構築する。これが、現在の環境において、増大する規制圧と地理的な断片化が報いる唯一のタイプのレジリエンスである。
