外部プロバイダーが見えないボトルネックになる
全てのサービス代理店が理解している緊張関係があるが、あまり公言されないことがある。顧客に売る仕事を、実際に実行するのは代理店ではなく、別の誰かであるということだ。フリーランサー、サテライトスタジオ、オフショアのプロバイダーなどがその例だ。代理店は仲介業者として機能し、マージンが持つ限り、誰も疑問を持たない。
問題は、納期が遅れたり、品質が不安定になったり、顧客が進捗についての透明性を求めたときに現れる。その時、代理店は何も具体的に示すことができず、実際には何が進んでいるのかすら分からない場合が多い。Agency Platformが発表したのは、外部委託に依存し、慢性的な遅延、結果の不一致、進行中の作業についての不透明感に直面している代理店向けに、管理されたフルフィルメントサービスの拡張である。
同社が提案しているのは、この緩いプロバイダーのネットワークを、定義されたプロセス、コミュニケーションスタンダード、パフォーマンスの追跡を備えたシステムに置き換えることだ。単なるプロバイダーではなく、納品のためのオペレーティングシステムである。この違いは単なる意味の違いではない。プロバイダーとシステムの違いは、後者には何かが失敗した時に予測可能な結果が伴うことである。前者は単に失敗するだけだ。
この動きで注目されるのは、その背後にある技術やサービスの量ではなく、明らかに存在する需要の大きさである。これは、かなりの数の代理店が、自らの成長モデルを、実際には自分たちのものではない納品インフラの上に構築していることを示している。実際、外見上約束しているコントロールのメカニズムは全く持っていないのだ。
成長を望む代償を決めないことの実際のコスト
中規模の多くの代理店の論理は同じパターンに従う。新しい顧客を獲得し、大きなプロジェクトを吸収し、実行の問題をその場で解決する。納品は外部委託される。その理由は、内部チームを拡大するのはコストがかかり、時間がかかり、どのサービスを永続的に提供するかの議論を必要とするからだ。外部委託はフレキシブルに見える。そして短期的には、実際にそうである。
その計算に現れないコストは不透明な依存関係だ。代理店が納品チェーンをコントロールしない場合、顧客の最も重要な変数―仕事を受け取る経験―を外部プロバイダーに委ねることになる。顧客は、代理店の内部チームと、異なるタイムゾーンでキャンペーンを実行するフリーランサーの区別がつかない。顧客にとっては、すべてが代理店である。そして、各納品で構築されるまたは破壊される評判もまた代理店のものである。
間違いは外部委託することではない。間違いは、依存関係を管理可能にするコントロールのメカニズムを設計せずに外部委託することである。 それがAgency Platformの提案が理論的に修正しようとしているものである。約束は、進行中の作業に対する透明性、定義されたコミュニケーションスタンダード、パフォーマンスの追跡である。実際には、代理店は予測可能性と引き換えに、いくらかの柔軟性と個別化を犠牲にすることになる。この交換は故意であり、そこに真の戦略的決定がある。
管理されたフルフィルメントシステムを採用する代理店は、暗に特定のサービスに対する内部の運営能力を構築しない決断を下している。顧客を獲得し、関係を管理し、販売するのが得意であると選択している。そして、実行のために組織化された第三者に依存することを選んでいる。それは弱さではない。意図的な立場であり得る。ただし、代理店が何を選ばずにいるのかを厳密に認識するリクライアントが必要だ。
リーダーが今までほとんど認めないモデルについて
急成長するサービス代理店の創業者やディレクターの間には、インストールされた能力と実能力を混同するパターンが見られる。彼らは外部でタレントにアクセスがあり、プロバイダーのネットワークを持ち、ボリュームが管理可能なときに機能する非公式なプロセスを持っている。しかし、プレッシャーの下での作業の納品を定義する業務政策や、ハイプロファイルプロジェクトでプロバイダーが失敗した場合に何が起こるかを定義する業務政策を持っていない。
Agency Platformの発表は、多くのディレクターが回避している診断をもたらす。代理店の納品モデルは設計されたものではなく、即興で作られたものである。同社が解決しようとしている問題である遅延、不一致、不透明性は事故ではない。実際、納品能力を確立するために強固な決定を下さないことの予測可能な結果である。
このような状況が要求するリーダーシップは、運営の混乱を扱うことができる者ではない。現在のモデルを直視し、実際にはコントロールできていない機能を識別し、そのコントロールを外部のシステムに構造的に譲るか、実際のリソースを使って内部能力を構築するという不快な決断を下す者である。どちらの選択肢もコストがかかる。ただし、代理店がコントロールできていないことを装う灰色の領域で運営を続けるよりは、どちらも好ましい選択肢である。
Agency Platformの拡張は、サービス業界においても幅広いことを明示している。収入を拡大したが、納品インフラを同じスピードで拡大していない代理店の関連市場が存在する。このギャップには限界がある。納品の不一致が顧客の維持に影響を及ぼし始めると、その顧客の維持は代理店が本当にビジネスを持っているのか、単に回転しているプロジェクトのポートフォリオを持っているのかを判断する指標となる。
正しいシステムを選ぶことは、何を放棄するかを知ることが必要
Agency Platformのようなモデルを評価するディレクターは、契約を締結する前に一つの質問を自問すべきである。\nこのシステムが私の納品を管理する場合、私は何を内部で構築する必要がないのかを仮定しているのか。 その質問への答えが、決定が戦略的に一貫性があるか、単に問題を先送りしているかを定義する。
もし代理店が、自分の競争上の優位性は顧客管理とビジネス開発にあると決定したのであれば、納品を構造的なシステムに外部委託するのは理にかなっている。しかし、その決定は、応答の速度、サービスの極端な個別化、納品の仕方について革新する能力といった、特定の差別化の要因が自身の直接的なコントロールから外れることを受け入れることを含意している。それは小さなことではない。
市場での強力なポジションを築いた代理店は、すべてのリンクを同時にコントロールしようとしてできたわけではない。どこでオペレーション資本を集中させるかを正確に選択し、他を外部の構造に移譲した。その構造の提供する一貫性の厳しさは顧客との関係を危険にさらすことがないように十分である。ポジションを維持できた代理店とそうでなかった代理店の違いは、その境界をどれほど明確に定義したかにある。
このことを理解しているCレベルの人材は、完璧なフルフィルメントシステムを追求するのではない。既に行った放棄と一致するシステムを探しているのである。そして、もしまだその放棄を明示的に行っていないのであれば、そのことこそが業務のいかなる決断を下す前に行うべき作業である。どんなに構造化されたフルフィルメントプラットフォームであっても、それが提供されるエージェンシーのタイプについての明確な定義が欠けている場合には、十分な補償にはならない。焦点は成長の結果ではなく、成長の前提条件なのである。
