Block社は2026年2月26日に発表された株主宛ての手紙で、4,000人以上の従業員を削減すると報告しましたが、これは同社の約半数に相当します。このニュースが発表されたわずか数時間後、株価は20％以上上昇しました。背後には、内部ツールであるGooseを活用し、AIによる効率性の向上があり、「自分たちの条件で」行動するという意思決定があったと述べられています。これは、シティグループが2026年末までに20,000人の職を削減する計画を実行していることや、モルガン・スタンレーが2025年の記録的な収益を上げながらも2,500のポジションを削減した状況でも見られるパターンです。
しかし、運営の問題は、当日の発表名や株価の反発にはありません。それは、翌週の月曜日から始まります。40％から50％の人員削減が行われると、企業を維持するための「非公式なシステム」が消失します。助け合いのネットワーク、誰が何を動かすかという暗黙の合意、そして「価値がある」とされる物事をスケールするか抑えるかの共通のメンタルマップが無くなります。調査によると、従業員の65％が訓練が不足しているために高コストなミスを犯したり行動に躊躇したりしており、半数近くが士気とエンゲージメントの低下を感じています。
私がこれらのエピソードを見る際は、組織デザインとポートフォリオの監査のように考えます。コストを守るために削減が必要な場合もありますが、意思決定メカニズムと焦点の再定義が行われなければ、企業の核心は薄くなり、同時に実行能力が低下します。典型的な結果は、給与を削減しながら速度を失う組織です。
削減は財務的時間を買うが、運営能力を売る
Block社は、2019年から2023年の間にほぼ三倍の人数を抱えるまでに急成長しましたが、2026年1月までにピークから14％減少しました。2025年初頭には株価が40％下落しており、「コスト構造を修正する」インセンティブは明らかでした。この状況下で4,000人の解雇を発表し、その後すぐに株価が20％から21％に上昇したのは、投資市場が規律のシグナルを評価する論理に沿っています。しかし、市場がその瞬間に評価していないのは、能力の劣化です。この規模の削減は、単に職を減らすだけではなく、有用な冗長性や効率的な非公式性、そして組織の記憶をも排除します。調整の“クッション”が消えたときに現れる3つのコスト：以前は端で決定されていたことが拡大し、些細なタスクが今や会議を必要とし、リスクが高まるため、誰も自由に行動できるかどうか不安を感じます。これが、大規模な解雇後によく見られる症状である「遅さ」と「選択的麻痺」の理由です。これは抽象的な感情の問題ではなく、運営のメカニズムです。
このような戦略的緊張は、公に認識されている企業は少ないです。削減は効率を求めて正当化されますが、持続可能な効率はシステムの明確性に依存します。組織が少人数かつ多義的になれば、初期の節約はスループットの低下に変わります。このため、専門家が指摘するように、すぐに具体的な行動を取ることが推奨されます。失ったものを48時間以内に小さい会話の中で明示し、再び意思決定に対する所有権を明確化することが重要です。それが問題の核心です。
第一の手段はモチベーションではなく、意思決定のアーキテクチャ
解雇の後、組織はしばしば再設計されていない責任が再分配されることがあります。実際、これは三つの方法で摩擦を生み出します。まず、前の役割が消えると結果の「オーナー」は誰かわからなくなります。次に、追加の仕事を引き受ける人々は、自らを守る傾向があり、相談や文書作成、スクールが増えます。最後に、リーダーはエラーを減らすために決定を集中させ、ボトルネックを生むことになります。「回復の5つの行動セット」の中で最も価値のある提案は、誰が決定し、誰が情報を提供し、誰が実行するのかを再起動すべきだということです。一見基本的に聞こえるものですが、これは権限を再定義するハードな仕事です。大きなチームでは、整理された組織図では足りません；トレーサビリティを確保する必要があります。実用的には、次の3つの低コストなツールを持ち込むのが良いでしょう。
1) 決定が繰り返されるエリアごとのシンプルなマップと、その担当者の名前と代理者。
2) エスカレーションの基準：どの種類の決定がエスカレートされ、どれがチーム内で解決されるか、明確なタイムラインと共に。
3) 削減後に通常破綻するクリティカル機能間の「インターフェイス契約」：製品とオペレーション、リスクとビジネス、技術とコンプライアンス。
この部分において、ほとんどの人が防御的官僚制により失敗します。失った調整を委員会で置き換えようとしますが、削減後の環境では、委員会は待機時間を拡大するだけです。目標は逆であるべきです：儀式を少なくし、明示的な委任を増やし、例外に基づく統制システムを築くべきです。
引用された調査は、追加の警告を提供しています：従業員の65％が訓練不足のためミスや躊躇を報告しています。タスクを再配分し、最小限の教育が提供されない場合、企業は連鎖的な運営上の欠陥を生み出します。教育はここでは「文化プログラム」ではなく、実行のリスク管理です。
AIを効率の根拠にするためにはガバナンスと運営の限界が必要
Blockはこの決定をAIを通じた生産性向上の一環として枠付けており、内部ツールであるGooseを含んでいます。一方で、ブリーフィングでは不安な動向にも言及されています。このような発表の後、多くの企業がAIの利用をすべての従業員に指示しますが、これには非技術者も含まれており、Claude CoWorkやCursorのようなツールの活用を推奨しています。明白なインセンティブは「より少ないものでより多くを生む」ことです。しかし、そのリスクもあります：資格の暴露、権限の拡大、データ流出、そして隠れた自動化。このリスクは、解雇の後に急増します。監視能力は減少し、セキュリティ担当者も少なくなり、出力を維持する緊急性が高まるからです。ここで機能する組織設計は明示的で厳格です。政策の合意は必要ありません；実行者の邪魔をしない最小限の管理が必要です。私の経験では、次の三つのガバナンスの決定が、あらゆる議論よりも多くの影響を与えることがわかります。
- IDとアクセス：誰がAIツールを内部リポジトリ、データベース、システムに接続することができるか。
- ログの記録とトレーサビリティ：エージェントや自動化を使用する場合は、どの行動がログに残すべきか。
- シークレットの管理：キー、トークン、認証情報がコードやプロンプトに現れないよう、簡単な禁止措置。
この戦略的仮説は多くの管理職には不快です。AIが削減の口実であるならば、AIは運営リスクの一部となります。生産性アプリとして扱うのではなく、クリティカルなシステムとしてガバナンスされるべきです。
JPMorgan Chaseは対照的な事例として紹介されており、CEOのジェイミー・ダイモンは、AIに置き換えられた者に別の仕事を提供し、再訓練、再配置、収入のサポートを行ったと述べています。このアプローチは単なる善意ではなく、人的資本と機関記憶を維持し、需要がある場所に能力を再割り当てする利点があります。すべての企業がこのレベルでそれを再現できるわけではありませんが、その原則は普遍的です。内部移動のメカニズムなしで削減すると、将来的にはさらにコストが高くなり、才能を再取得する課題が生じるからです。
削減後のポートフォリオは実行可能な少数の取り組みに集中すべき
再構築後の最も一般的な誤りは、人数が少ない中で同じ年間計画を維持しようとすることです。ブリーフィングは、私が生存のルールと考えているオペレーション推薦を含んでいます：四半期ごとに三つの優先順位に焦点を絞り、目に見える勝利を確保することです。心理学的な問題ではなく、内部的な信号です。小さな勝利なども公開され、帰属可能であることは、調整コストを削減し、可能なことの見方を再整理します。ポートフォリオの視点から見ると、大規模な解雇後、企業は四つの作業ゾーンに分けざるを得ませんが、正式にそう名付けられることはないでしょう：現在の収入のエンジン、運営効率、アイデアのインキュベーション、そしてダイレクトな効果を見たもののスケーリングです。解雇後のリスクは、すべてが収入のエンジンとコスト削減に吸収され、企業が次のジャンプに備える呼吸を失うことです。
Blockの事例は、アナリストが決済の潜在的な破壊をモデル化している文脈で発生しており、AIエージェントがフローをステーブルコインに再ルーティングする可能性があり、決済会社の価値に影響を与えることがあります。このシナリオを確実に予測するのが目的ではありません；テクノロジーによる脅威に直面するコアがあるときは、戦略的な探求がより必要です。削減しながらも顧客から学ぶイニシアチブを圧迫することになると、企業は四半期ごとに利益を上げていても、次の年の選択肢を失います。
運営的に、削減後の探求を保護するために最も官僚主義が少ない方法は、小さな範囲を定義し、自己管理ができ、学習指標を設定し、即時利益ではなく学習指標に基づくべきです。初期の試みをコアの財務的KPIで測定することは、効率的にそれを抹消する方法です。それを抹消することは短期的には慎重に思えるかもしれませんが、業界が移動する頃には、スケール可能なものは何も残っていないかもしれません。
シンプルな再設計が市場が祝ったものを月曜日に壊さないようにする
引用された事例は共通したパターンを持っています：厳しい発表、即時の市場からの報酬、そしてその後の実行が脆弱化する時期です。Block社は、解雇をAIに結びつけるという追加の要因を加えています。多くの企業が管理なしに自動化を加速させている時期です。シティグループでは、結果というメッセージが人間のストーリーを覆い、モルガン・スタンレーでは記録的な収益であっても削減が行われました。全てに通じて、解雇後のリーダーシップの課題は、「インスパイア」することよりも、企業のオペレーティングシステムを再構築することです。オリジナルの文章に登場した専門家たちが強調する5つの行動は、実際に機能するものです：迅速に損失を認識し、雑音を清掃し、意思決定の所有権を再定義し、心理的契約を事実によって再構築し、優先順位を減少させて目に見える勝利を収めることです。どれも大きな予算を必要としません；指導と明示的なデザインが求められます。
解雇の後で40％から50％の削減があった場合に実行可能な組織再設計は、構造を迅速な意思決定メカニズムに変え、現在のビジネスのキャッシュを保護し、テクノロジーの脅威を探求するための分配された能力を維持することです。
